Soziale Rolle: „Da muss ich ja den Chef heraushängen lassen und gemein will ich nicht sein.”

Seine sozialen Rollen souverän zu spielen, ist bisweilen eine ziemliche Herausforderung. Vermeintliche Rollenerwartungen stimmen nicht immer mit unserem Selbstbild überein. Wie können wir trotzdem den Erwartungen gerecht werden, ohne uns dabei selbst zu verleugnen und letztlich daran kaputt zu gehen?

Eine Abteilungsleiterin, Anfang 30, ist seit zwei Monaten im Unternehmen. Zum ersten Mal steht sie in Personalverantwortung. Mittlerweile kann sie folgerichtig erfassen, was im Unternehmen und speziell in ihrer Abteilung gut läuft und womit sie nicht einverstanden ist. Bloß wie soll sie die Weichen in eine neue Richtung stellen, ohne unnötigen Widerstand zu bekommen?
Zum Beispiel nimmt es eine Gruppe von vier Mitarbeiterinnen, die allesamt älter und deutlich länger im Haus sind als sie, mit dem Einhalten der Beginnzeiten am Morgen und nach Pausen nicht sonderlich genau. Ihr Vorgänger hatte dem wohl keine besondere Bedeutung beigemessen, denn das war schon so, als sie ins Unternehmen eintrat.

Wie kann sich die Abteilungsleiterin selbst zur Lösung führen?

„Wie kann ich die Damen pünktlich an die Arbeitsplätze zurückbekommen, ohne ihre aktive Unterstützung zu verlieren. Zwei von denen torpedieren mich ohnehin schon und warten wie die Aasgeier, dass ich einen Fehler mache?” Weiter beschreibt sie die Zusammenhänge: „Die Arbeitsplätze müssen zu gewissen Zeiten besetzt sein, da Kunden anrufen können und die Vertretung durch die Auszubildenden fachlich einfach zu wenig ist. Schon jetzt sind die Rückrufe eine Mehrbelastung, weil eben Telefone vorübergehend nicht besetzt sind.”

A. Sie analysiert ihre Situation anhand zweier Schritte
B. Überlegung Einbeziehung Vorgesetzter oder Mentor
C. Konkrete Schritte zur Lösung

A. Sie analysiert ihre Situation anhand zweier Schritte

1. Trennung der Sachebene von der Gefühlsebene

Was wird von einer Führungskraft erwartet, die diese Abteilung führt?

Mit dieser Frage versetzt sich die Abteilungsleiterin in die Beobachterrolle ihrer Stelle (Aufgaben einer Abteilungsleiterin) und automatisch ihrer eigenen Person: Was wird von dieser Führungsrolle hier erwartet, völlig unabhängig, wer sie gerade inne hat?

Durch die Einnahme der Beobachterrolle klärt sie, so weit wie möglich frei von persönlichen Motiven, welche Erwartungen befriedigt werden müssen. Dies tut sie genauso aus Sicht der Unternehmensleitung, wie aus Sicht der Mitarbeiter/innen ihrer Abteilung.

Sie findet diese Antwort: „Es wird erwartet, dass die Kontaktzeiten, welche auch auf der Website des Unternehmens zu finden sind, eingehalten werden. Und zwar von kompetenten Mitarbeitern, um Rückrufe und Weiterleitungen so gering als möglich zu halten und Aufträge so schnell als möglich bearbeiten zu können. Das bringt die größtmögliche Arbeitsruhe und die geringste mögliche Arbeitsbelastung für das gesamte Team.”

Kein Opfer ihrer Emotionen, sondern Gestalterin der Lösung

Mit ihrer Antwort erkennt sie die fern von ihren persönlichen Vorlieben, Überzeugungen und Wünschen zu erfüllenden Kriterien. Sie kann sich auf die Fakten konzentrieren, ohne Opfer ihrer eigenen Emotionen zu werden. Jetzt ist sie in der Lage, die Lösung Schritt für Schritt anzugehen.

2. Entlarvung von zwei hinderlichen Glaubenssätzen (siehe erster Satz)
  • Wer von seinen Mitarbeitern ein klares Verhalten fordert, lässt „den Chef raushängen”
  • Chefs verhalten sich gemein.

Die junge Abteilungsleiterin hatte bisher wohl keine vorteilhaften Erfahrungen mit Vorgesetzten und deren Führungskönnen gemacht. „… Chef heraushängen lassen und gemein …sein” ist ihr Erfahrungshorizont. Aufgrund ihrer persönlichen Werte lehnt sie diesen ab. Sie kommt wohl aus einem Unternehmen, in welchem es den Führungspersonen nicht gelang, Notwendiges und sachlich Begründbares auch als solches zu vermitteln. In deren Verhalten schwang vielleicht immer eine gehörige Portion Politur des Status, Erhalt des Machtbereichs mit Angstmethoden oder Egotrips mit. Ein Verhalten, das Selbstzweifel mit gespielter Souveränität und Kleinmachen von anderen zu verdecken versucht. Damit wird grundsätzlich das Gegenteil erreicht. Vielleicht finden sich sogar im aktuellen Unternehmen Führungskräfte mit diesem Verhalten, was die Arbeit dort für die reflektierte Abteilungsleiterin sehr herausfordernd machen kann.

Angst vor „cheffigem” Verhalten?

Die Angst als „cheffig rüberzukommen” kann ein Hinweis sein, dass die Abteilungsleiterin noch nicht vollständig in ihre Rolle als Führungskraft hinein gewachsen ist. Wer andere führt – und damit eine Führungsrolle ausfüllt – muss sich nun mal führend verhalten, damit er die Ziele des Unternehmens mit seinen Leuten auch erreichen kann.

Das „Wie” verleiht die entscheidende persönliche Note

Durch die Trennung der Sachebene von der Gefühlsebene und die Entlarvung der zwei hinderlichen Glaubenssätzen, konnte die Abteilungsleiterin erst für sich herausfiltern, welche Denk- und Verhaltenselemente ihre neue soziale Rolle als Führungskraft für sie bereit hält. Sie kann sich nun herantasten, mit welchen ihrer ganz persönlichen Attribute sie ihrer Führungsrolle „Farbe” verleihen will. Nun kann sie sich unverwechselbar und in Einklang mit ihren eigenen Werten souverän positionieren.

 

B. Überlegung Einbeziehung Vorgesetzter oder Mentor

Innerer Konflikt: Sollte sie auch ihren Vorgesetzten oder ihren Mentor dazu fragen?

Das kommt darauf an, wie fähig diese Personen in der operativen Führung tatsächlich sind und wie aufgeschlossen und fehlertolerant sie sich neuen Führungskräften widmen. Leider sind nicht alle Kräfte an der Unternehmensspitze gute operative Führer, die Einzelmenschen wirksam führen können. In unserem Fall sollte die Abteilungsleiterin gut abwägen, wen sie ins Vertrauen zieht. Denn Mitarbeiter konstant pünktlich an den Arbeitsplatz zu bekommen ist genau genommen Basis-Führungskönnen. Das sollte sie beherrschen, sonst hätte man ihr die Stelle wohl kaum gegeben.
Gerade auch in ihrer Situation wo auch ihr Vorgänger dieses Problem entweder nicht lösen konnte oder es für ihn (und vielleicht sogar die Unternehmensführung) gar kein Problem bei der Sache gab. Sie kann sich mit einer Frage nach einer zielführenden Vorgehensweise auch sehr in die Nesseln setzen, weil es vielleicht ihr Chef selbst nicht schaffen würde (weil er selbst nicht termintreu ist und Richtlinien deshalb auch insgesamt im Unternehmen nicht durchsetzen kann?) oder er die Tragweite von unpünktlich besetzten Arbeitsplätzen nicht erkennt.

 

C. Konkrete Schritte zur Lösung

Welche Maßnahmen kann die Abteilungsleiterin konkret ergreifen?
  • Sie sollte ein Meeting einberufen, um alle ihre bisherigen Beobachtungen dem Team mitzuteilen.
  • Im Meeting stellt sie die positiven wie kritischen Beobachtungen detailliert und rigoros sachlich vor.
  • Zu jedem einzelnen Punkt fragt sie ihr Team, was wohl aus Kunden-, Lieferanten-, Unternehmens-, Bewerber- und Öffentlichkeitssicht von jemandem erwartet wird, der tut, was die Abteilung zu tun hat. 
Sie lässt damit auch ihre Teammitglieder in die Beobachterroller ihrer selbst schlüpfen.
  • Sie formuliert mit ihrem Team zu den genannten Anforderungen glasklare Maßnahmen, um Abweichungen vom Soll zu beheben.
  • Sie definiert mit ihrem Team Zuständigkeiten für die einzelnen Maßnahmen.
  • Nach dem Meeting überwacht sie die Einhaltung der Maßnahmenumsetzung und unterstützt die Betreffenden.
  • Sie ist in allen vom Team gefundenen Anforderungen Vorbild.

 

Was kann sie tun, wenn dennoch die Beginnzeiten von den Mitarbeiterinnen nicht eingehalten werden?

Jetzt wird es spannend. Denn bloß weil es im Team vereinbart wurde, heißt das noch lange nicht, dass alle Kolleginnen sich auch daran halten. Gerade bei Hierarchiegerangel werden Vereinbarungen beinhart im letzten Detail geprüft. So kann es sein, dass die auf der Website genannten Kontaktzeiten in Zweifel gezogen werden. Wenn die Abteilungsleiterin schlau war, hat sie dies im oben skizzierten Meeting bereits abgeklopft, bzw. sich an höherer Stelle über die Notwendigkeit, Aktualität und Richtigkeit der veröffentlichten Zeiten vergewissert.

Trotz aller objektiven und vernünftigen Fakten kann sie Gegenwind bekommen. Denn wo Emotionen herrschen, ist es nur möglich, mit unverwüstlicher Sachlichkeit geradlinig zu bleiben.
Nimmt sich eine einzelne Mitarbeiterin unvereinbare Freiheiten heraus, sollte die Abteilungsleiterin diese in ein 4-Augen-Gespräch bitten, um die Sache mit ihr zu klären.
Stellen sich ihr zwei oder mehr Mitarbeiterinnen entgegen, sollte die Abteilungsleiterin ein weiteres Meeting nur mit den Betroffenen führen. Dabei ist es hilfreich, sich eine zuverlässige und loyale rechte Hand als „Protokollführer” ins Meeting mitzunehmen. Die Leiterin schlägt so drei Fliegen mit einer Klappe:

  • Sie kann sich auf die Führung des Meetings konzentrieren
  • Sie braucht das Protokoll nicht selbst anzufertigen. Das spart Zeit und Emotionen.
  • Sie hat einen „unparteiischen” Zeugen.

Besteht die „Problemabteilung” aus weiteren Mitarbeiter/innen als die genannten vier, sollte das gesamte Team am Meeting teilnehmen. Das ist die bessere Variante.

Die Sorge zum „Instrument zu verkommen” ist unbegründet

Die junge Abteilungsleiterin braucht sich keine Sorgen zu machen, in all den Anforderungen die ihre neue soziale Rolle an sie stellt als Mensch unterzugehen und zu einem Instrument ihres Unternehmens zu verkommen. Allein so wie sie mit ihrer gesamten Persönlichkeit ihre Rolle als Führungskraft annimmt und ausfüllt, färbt sie diese auf einmalige Weise. Es ist sogar so: je bewusster sie sich die objektiven Erwartungen an ihre soziale Rolle als Abteilungsleiterin macht und je sachlicher sie diese umsetzt, desto mehr wird sie mit ihrer Persönlichkeit wirken. Ja, sie wird erkennen, wo sie gerade durch dieses Verhalten sehr viel Freiheit und Individualität innerhalb ihrer Rolle leben kann.

Gute Zeit, jeden Erfolg und viel Natur!

Dein

Jörg Romstötter 

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