Wie erlernte Hilflosigkeit jede Veränderung in Unternehmen scheitern lässt

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Wir kennen das alle und viele Führungskräfte rollen entnervt mit den Augen: Menschen, die immer wieder dasselbe fragen, die nie wissen, wo sie etwas finden können oder wo es hin gehört, die sich gefühlt nichts merken können… Ist es mangelnde Intelligenz, sind diese Menschen psychisch krank, gar böswillig oder einfach nur faul? Liegt es an diesen Menschen selbst oder gibt es auch Ursachen die im Verhalten von Führungskräften liegen?

Gewiss gibt es Menschen mit einer sehr gering ausgeprägten Auffassungsgabe. Genauso wie es Erkrankungen gibt, die sich auf die kognitive Leistungsfähigkeit auswirken. So, wie es auch belastende Situationen im Leben gibt, die uns unkonzentriert und fahrig werden lassen. Doch sollte es sich um diese Ursachen handeln, müsste es der Führungskraft bekannt sein.

Liegt es am Führungsverhalten?

Viele Führungskräfte beantworten Fragen sofort und wiederholt. Anstatt den Ball zurück zu spielen und das Gegenüber zu fragen, wie es denn angepackt werden könnte. Und auch dabei werden Führungskräfte manchmal nur Schulterzucken, leere Blicke oder ein sehr schnelles „Ich weiß nicht“ ernten. Es kann auch die Furcht vor Fehlern sein oder die Furcht zu gut, zu kompetent zu sein. Schließlich auch die Erfahrung: „Wer viel kann muss viel tun.“ Also halten sich manche mit ihrem Können und Wissen lieber bedeckt. Schließlich will man auch mal Feierabend und ein freies Wochenende haben und nicht ständig im Urlaub kontaktiert werden. Wenn es solche Erfahrungen gibt, sind Menschen – berechtigt! – sehr kreativ im Verstecken ihrer Talente und Kompetenzen. Noch dazu, wenn Personal knapp und schwierig zu finden ist.

Veränderungen sind Verhaltensänderungen. Diese funktionieren nur, wenn Menschen früh und verbindlich eingebunden werden. Wenn sie glasklar erkennen und erleben: „Wir tun das für uns.“

  • Wie will eine Führungskraft jemanden aktiv(er) einbinden, dem Antworten vorgekaut werden?
  • Wie sollen Menschen Veränderungen verstehen, wenn sie selbst nicht Hand anlegen müssen?
  • Wie sollen Menschen Veränderungen mittragen, wenn sie selbst nicht gefragt werden?
  • Wie sollen Menschen ihr Verhalten ändern, wenn sie sich nicht ausprobieren und im neuen Verhalten erproben dürfen?
  • Wie sollen Menschen kreativ und innovativ sein/bleiben/werden, wenn sie nicht in erträglichem Maße frustriert und hilflos gelassen werden?
  • Wie sollen Menschen wachsen oder gar über sich hinaus wachsen, wenn ihnen nicht vertraut wird?
  • Wie sollen Menschen unbefangen agieren, wenn ihnen (subtil) Dummheit, psychische Erkrankung, Böswilligkeit oder Faulheit unterstellt wird?
  • Wie soll Fortschritt entstehen, wenn aus Fehlern nicht gelernt werden kann? (Werden Fehler bestraft, passieren keine…)

Hilflosigkeit nagt am Selbstwert 

Will ein eigenständiges Wesen Zugehörigkeit und Aufmerksamkeit aus Mitleid? Sicher nicht. Geben sich Menschen permanent hilflos, haben sie dies als Erfolgsmuster entwickelt. Auch, wenn es ein Erfolgsmuster ist, das ganz entschieden den eigenen Selbstwert aushöhlt. Doch Erfolgsmuster sind nicht selten nur die Wahl des geringsten Übels. Doch woher kommt das?

Erlernte Hilflosigkeit: Wir verlieren den Wunsch nach Selbstregulation

Wer etwas vollbringen will, muss sich vor allem fokussieren. Fokus auf eine Sache bedeutet, alles andere für eine gewisse Zeit auszublenden (Impulskontrolle). Dazu auch über momentane Bedürfnisse und Befindlichkeiten hinweg gehen (Belohnungsaufschub und Frustrationstoleranz). Das lernen wir bereits in der Kindheit. Sollten wir. Bereits im alltäglichen sozialen Miteinander benötigen wir Selbstregulation, sonst würden wir in den einfachsten Situationen schlicht missverstanden und letztlich nicht akzeptiert. Durften wir dies lernen, entwickelt sich der Wunsch, sich immer wieder selbst zu regulieren, da wir gelernt haben, so Erfolge zu feiern. Also durch die selbst auferlegte Regulation von Bedürfnissen Kompetenzen zu entwickeln. Wir lernen: halten wir uns an unsere eigenen Vereinbarungen mit uns selbst, erschaffen wir uns neue, attraktive Umstände die uns beglücken. Es entsteht die wichtige und den Selbstwert ungemein fördernde Selbstwirksamkeitserwartung. Wurde uns allerdings durch Bevormundung beigebracht, wir könnten dauerhaft gewisse selbst regulierende Handlungen bei uns selbst nicht vornehmen, bleiben wir hilflos. Wie ein kleines Kind.

Aus der entwickelten Reife entsteht der Wunsch nach Selbstregulation.

Selbstregulation müssen wir lernen 

Ein kleines Kind braucht zum Umgang mit den eigenen Emotionen Erwachsene Bezugspersonen. Diese spiegeln mit ihren Reaktionen die Wirkungen der Gefühlsäußerungen auf andere an das Kind zurück. Sie helfen dem Kind auf vielerlei Weise wie Anteilnahme, mitmachen, verstärken, besänftigen, diskutieren, verhandeln, resolut sein usw., sich nach und nach immer besser selbst zu regulieren. Sich damit ohne größere Anstrengungen entspannt an Absprachen, Vereinbarungen, Regeln und Normen zu halten. In früher Kindheit kann das junge Gehirn das noch nicht selbst. Die Fähigkeit dazu entwickelt sich biologisch, Nachahmung und erzieherisch.

Das Kind: Identitätsentwicklung zur Selbstbestimmung

Über die Jahre erfahren Kind und Eltern wie Innigkeit und hohe Abhängigkeit des Kindes zu Gunsten von größer werdender Kompetenz zur Selbstregulation und damit Selbständigkeit abnehmen. Das Kind wird eigenständiger. Es entwickelt seine eigene Identität fernab der Eltern. Dies erfolgt gerade auch durch die Eltern als „Geber“ von Introjektion von Persönlichkeitsanteilen, Werten, Normen und Moralvorstellungen. Für das Kind ist das nicht nur höchst erstrebenswert. Es ist ein wesentlicher Schritt hin zu einem selbstbestimmten und eigenverantwortlichen Leben. Für Integrität, Selbstschutz und gesunde, bereichernde Beziehungen.

Die Eltern: Identitätsentwicklung hört niemals auf

Diese zunehmende Selbständigkeit und Unabhängigkeit des Kindes ist auch Chance und Aufruf für ein Wieder-selbständiger-Werden und ein Wieder-unabhängiger-Werden der Eltern. In ihrer Identitätsentwicklung sind sie nicht mehr Kleinkindeltern, die nonstop Tag und Nacht für alles Mögliche dringend gebraucht werden. Sie werden für das Kind immer unnötiger. Das ist gut für das Kind und gut für die Eltern. Denn auch „nach den Kindern“ gibt es ein Leben. Vollziehen die Eltern diesen Reifungsschritt nicht, werden sie immer das Gefühl haben, ihr Kind brauche sie ständig für alles Mögliche und Unmögliche. Folglich mischen sie sich auch ständig in das Leben ihrer Kinder ein. Anstatt sich um ihr eigenes Leben zu kümmern und es zunehmend unabhängig von den Kindern selbstbestimmt und eigenverantwortlich zu gestalten. Sie spielen für ihre Kinder unaufhörlich die Rolle der Regulatoren. Z.B. werden Vereinbarungen getroffen, das Kind wird auf diese jedoch nicht verpflichtet und die Eltern erinnern und ermahnen es und erledigen vorschnell selbst den Anteil des Kindes. Dadurch fühlen sie sich gebraucht (Helfersyndrom?). Das erreichen sie, indem sie ihr Bedürfnis, sich um ihr eigenes weiteres Leben zu kümmern und ihre Identitätsentwicklung hin zu „alten Eltern“ zu vollziehen, in das Kind projizieren. Sie sehen dort einen nie enden wollenden Bedarf zudringlicher Fürsorge und emotionalen Regulation. Erhalten sie damit für sich die Illusion von „ewig jungen Eltern“? Das Kind halten sie so infantil und in einem für beide Seiten ungesunden Abhängigkeitsverhältnis. Es lernt nicht, sich selbst zu regulieren und wird sich immer Menschen und Umstände suchen, in welchen es „reguliert wird“. Fehlen diese Regulatoren, fühlen sich die nun erwachsen gewordenen Kinder desorientiert, verloren und leer. Sie werden sich an Meinungen und Vorgaben anderer unreflektiert klammern und vielfältige, dichte Abhängigkeitsverhältnisse schaffen, die eine Selbstregulation weitgehend unnötig machen. Es entsteht die erlernte Hilflosigkeit. 

Gleiches geschieht, wenn die Eltern nie mit den Leistungen des Kindes zufrieden sind oder das Kind das Gefühl hat, nichts richtig machen zu können. Dann hört das Kind auf die Welt zu erforschen und traut sich am Ende gar nichts mehr. Auch das Überfordern von Kindern mit zu viel Verantwortung kann zu einer erlernten Hilflosigkeit führen. Denn das Kind lernt aus Selbstschutz: „Je weniger ich kann, für um so weniger werde ich verantwortlich gemacht.“ Hier erkennen wir die eingangs geschilderten Muster in der Berufswelt wieder.

Geringe Kompetenz der Selbstregulation erzeugt auch Übergriffigkeit

Brauchen wir immer jemanden, der uns bei unserer Selbstregulation hilft, können wir gar nicht wissen, wann wir uns in welchem Grad selbst regulieren sollten. Wir können dadurch auch gar nicht wissen, wann wir die Grenzen anderer überschreiten. Ergo, wenn andere unsere Grenzen überschreiten.

Beispiele geringer Selbstregulationskompetenz:

  • Ein Ehepartner, beteiligt sich – obwohl anders vereinbart – nur rudimentär und nachlässig an der Hausarbeit. Er lässt sich vom anderen Ehepartner immer wieder über den Sysiphoscharakter der Hausarbeit aufklären und ständig daran erinnern und ermahnen. 
  • Ein Ehepartner ohne eigenes Einkommen tätigt ständig Ausgaben für überflüssige Dinge. Er lässt sich vom anderen Ehepartner immer wieder über den Zusammenhang von anstrengender Arbeit und Einkommen erinnern und ermahnen.
  • In der Schule gibt es Regeln und Vereinbarungen werden getroffen. Manche Schüler/innen halten sich nicht daran. Sie werden beständig von Lehrer/innen an diese erinnert, erleben jedoch erst sehr spät Konsequenzen (Helfersyndrom?). Die Schüler/innen fassen die Konsequenzen dann als unfair und nicht wertschätzend genug übermittelt auf. Ihren eigenen Anteil daran, sich an Regeln einer Gemeinschaft und gemeinsam getroffene Vereinbarungen zu halten, und damit ihr eigene unfaires und unhöfliches Verhalten, sehen sie nicht. (Gemeint ist hier nicht das völlig normale und gesunde Austesten von Grenzen in diesem Alter!) Die Schüler/innen beschweren sich bei ihren Eltern. Diese, sich als Emotionsregulatoren ihrer Kinder begreifend, können nur „Schuld“ bei den Lehrer/innen sehen, die nicht, wie sie selbst, endlos die Regulation ihrer Kinder vornehmen. Die Eltern vorverurteilen die Lehrer/innen, hören sich sich deren Sichtweise gar nicht an und beauftragen sofort einen Rechtsbeistand, der den Staat als letzte regulatorische Instanz einschaltet. Die Eltern können sich und ihre Emotionen, identisch wie ihre Kinder, nicht selbst regulieren. Sonst würden sie die Lehrer/innen nach deren Wahrnehmung fragen. Verständlich, denn da würden sie bei ihren eigenen Defiziten ertappt. Was sie wegen ihrem geringen Selbstwert nicht aushalten.
  • Eine Gruppe Schüler trifft eigenverantwortlich eine Vereinbarung. Die Begleitperson bleibt vereinbarungsgemäß unbeteiligt. Wenig später hat ein Schüler eine Idee, die der Vereinbarung zu wider läuft und für die Gruppe keinerlei Vorteile hat; im Gegenteil. Der Begleiter erinnert die Gruppe an ihre Vereinbarung. Der Schüler reagiert eingeschnappt, weil er nicht tun darf wozu er Lust hat und beschuldigt den Begleiter unfairen Verhaltens.
  • Eine Führungskraft nimmt sich um den Streit zwischen zwei Mitarbeitenden nur wenig konsequent an. Der Streit währt. Er beauftragt eine Mediation. Die Führungskraft, die Streitenden und das „Unternehmen als Organismus“ lernen nicht, sich an die eigenen Werte zu halten. Selbstregulation wird nur durch die Abhängigkeit von einer externen Instanz erreicht. Die selbst gegebenen Werte werden nicht als verbindlich wahr genommen. Eine Stärkung der Identität als Unternehmen sowie der Führungskompetenz wird nicht erreicht. Nehmen wir noch weitere Kindheitsmuster hinzu könnten wir noch entdecken: Männer können zwar streiten, doch nicht schlichten (Führungskraft). Dazu sind Frauen (z.B. Mediatorin) nötig.
  • In einem Team werden Vereinbarungen zur weiteren Vorgehensweise getroffen. Ein Teil im Team hält sich nachhaltig daran, packt die notwendigen Dinge an und berichtet den aktuellen Stand. Der andere Teil verhält sich zu Beginn identisch. Doch nach und nach lässt das Engagement nach, denn Hindernisse stellen sich ein. Die ursächlich getroffenen Vereinbarungen lassen sich so nicht mehr sinnvoll aufrecht erhalten. Doch niemand packt die Anpassung der alten Vereinbarungen an. Die Führungskraft versäumt es, ein wirkungsvolles und unterstützendes Monitoring zu etablieren. Letztlich schafft die Führungskraft unter Aufbietung erheblicher eigener Arbeit und der Mehrleistung von (immer den selben) Teammitglieder, dass die Vereinbarungen zumindest im vertretbaren Maße umgesetzt werden. Das Team lernt nicht, geschlossen an seinen selbst getroffenen Vereinbarungen zu arbeiten und ggf. nötige Anpassungen vorzunehmen. Motivation und Engagement sinken. Die Führungskraft übernimmt stellvertretend die Rolle der Selbstregulation. Dadurch kann sie Leid und Wichtigkeit kundtun: „Ich bin so im Stress!“ (Selbsterhöhung auf Kosten anderer, Helfersyndorm?). Wahre Führungskompetenz könnte durch sinnvolle (Abstimmungs-)Prozesse bewiesen werden.
  • Mitarbeitende fragen immer wieder die gleichen Dinge andere, (vermeintlich) kompetentere Kollegen/innen bzw. die Leitung. Die Gefragten beschweren sich darüber, da dies sie überlastet und ermüdet. Es raubt Zeit und Energie immer wieder die selben Erklärungen abgeben zu müssen. Die Gefragten fühlen sich dadurch jedoch gebraucht und somit wichtig (Helfersyndrom?). Die Fragenden vermeiden das Risiko eigener Fehler, da sie lediglich ausführen und nicht selbst entscheiden. Auch entziehen sie sich wirkungsvoll dem Risiko, verantwortungsvollere Aufgaben übertragen zu bekommen.

Wer Selbstregulation entzieht, leidet selbst

Beide Seiten leiden unter einer nicht adäquat entwickelten oder wieder verkümmerten Selbstregulation. Sie lassen ein ungesundes Abhängigkeitsverhältnis entstehen. Die eine Seite braucht externe Regulation, weil sie gelernt hat, alles andere ist zu gefährlich. Die andere Seite bietet endlose Regulation weil sie sich vor Verantwortungsübernahme für sich selbst scheut und deshalb gebraucht werden will. Sie hält das Gegenüber unmündig und zieht daraus ihre Existenzberechtigung.

Wie geht es besser?

  • Es wird vertraut: Nur wer sich selbst vertraut, z.B. weil er weiß, er kann sich selbst regulieren, kann anderen vertrauen.
  • Niemand wird vorverurteilt. Es werden stets beste Absichten angenommen: Auch dies gelingt nur, wenn man selbst diese hat.
  • Ist das Miteinander wertschätzend, besteht Wissen und Einsicht über die Bedürfnisse des jeweils anderen und die Ziele der Gemeinschaft. (Ja, auch eine Familie hat Ziele. Egal, ob sie bewusst sind. Welche könnten das wohl sein?): Nur, wer seine eigenen Bedürfnisse kennt, kann die anderer wertschätzen. Das Bekenntnis zu gemeinsamen Zielen ist durchaus herausfordernd. 
  • Es wird niemand in eine Rolle oder Abhängigkeit gedrängt, die ihm weder würdig noch für ihn gesund ist.
  • Es wird vertraut, dass jeder seine Selbstregulation entwickeln kann.
  • Jeder wird in seiner Eigenverantwortung belassen.
  • Eigenverantwortung und damit Selbstregulation wird vorgelebt, unterstützt und eingefordert.

Fazit

Wer in der Kindheit gelernt hat „durch Selbstregulation werden Ziele erreichbar“, der wird sich nicht freiwillig in ein Umfeld begeben, das ihn in einem hilfebedürftigen Status drängt.

Den Nachfolgeprozess optimal gestalten. Teil 2: Das Unternehmen und seine Bedürfnisse

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Inhalt:
Teil 1: Die Menschen und ihre Bedürfnisse
a) Der Übergebende
b) Der Übernehmende
c) Codex für den Übergabeprozess
d) Beispiel einer misslungenen Übergabe

Teil 2: Das Unternehmen und seine Bedürfnisse
a) Das Unternehmen
b) Konfliktvorbeugung

 

a) Das Unternehmen

Das Unternehmen ist die sozio-ökonomische Lebensquelle des Unternehmers/ der Unternehmerin und der Unternehmerfamilie. Geht es dem Unternehmen gut, geht es dem/der Unternehmer:in und der Unternehmerfamilie gut. Der Übergabeprozess bestimmt sich in erster Linie nach den realistischen und belegten Bedürfnissen des Unternehmens:

  • Ist mit den geplanten Personen eine fruchtbare und nachhaltige Entwicklung des Unternehmens zu erwarten?
  • Weshalb soll das Unternehmen genau an diese Person/en übergeben werden?
  • Eignen diese sich so außergewöhnlich gut dazu?
  • Gibt es nicht noch bessere Optionen?
  • Wieso werden diese nicht gewählt?
  • Welche Defizite bringen diese Personen mit?
  • Welche Defizite entstehen durch diese Person/en?
  • Wie können diese Defizite eliminiert werden?
  • Usw.

Selbstkonstanz des Unternehmens

Das Unternehmen kann als Organismus aufgefasst werden, der nach Selbsterhaltung, Selbstentwicklung und Erfüllung strebt. Unabhängig von aktuellen Ereignissen und Schwierigkeiten. Eine Übergabe an Nachfolgende in der Unternehmensleitung hat diese Selbstauffassung des Unternehmens mindestens fortzuführen, besser, qualitativ zu entwickeln.

Strategisch wertvolle und saubere Übergabe

Der Übergabeprozess muss für das Unternehmen strategisch sinnvoll und Nutzen bringend gestaltet werden. Strategisch sinnvoll bedeutet:

  • Bereits in der Übergabe zeichnen sich neue Chancen, Vorteile, (Synergie-)Effekte ab und bekannte Hemmnisse/Nachteile mildern sich oder verschwinden.
  • Es geht ein positiver „Ruck“ durchs Unternehmen. Die Motivation für die Zukunft steigt bei allen Beteiligten.
  • Nach der Übergabe sind die Bedingungen für das Unternehmen mindestens bestätigt, besser jedoch gestärkt, im Idealfall weitaus besser.
  • Die Art und Weise wie die Übergabe stattfindet kann für alle im Unternehmen Tätige und alle Geschäftspartner, Kunden und Lieferanten eine Bestätigung von Werten, Integrität, Leistungsqualität, also dem Grad der Professionalität sein. Oder, im schlechtesten Fall, alles bisher gewesene relativieren und in ein getrübtes Licht stellen.
  • Die Leistung des/r Übergebenden findet aufrichtige und umfassende Würdigung. Allen ist bewusst: Hätte es dieses Engagement nicht so gegeben, wären die jetzt geplanten und schon eingeleiteten Schritte nicht möglich. Damit wird ein Beispiel gegeben für die Wertschätzung von Leistung im und für das Unternehmen. Für jeden wird offensichtlich: „Engagiere ich mich, bringt mir das letztlich immer etwas.“

 

b) Konflikte

Konflikte können das Unternehmen bis zum Stillstand blockieren

Konflikte sind normal und wichtig. Sie ermöglichen uns optimale Entwicklungen voran zu treiben. Voraussetzungen sind die Konfliktfähigkeit und Selbstreflexionskompetenz aller Beteiligter. In Unternehmerfamilien besteht ein erhebliches Konfliktpotenzial, da die private Familie mit der erwerbenden Familie sowie der besitzenden Familie in Personalunion steht. Das kann bis zum Stillstand führen: Entscheidungen werden unmöglich, die wirtschaftliche Leistung bricht rapide ein… Besonders wirksam lassen sich Konflikte vorbeugen, wenn wir dem anderen zu jedem Zeitpunkt gute Absichten unterstellen. Gerade dann wenn „unnötige/dumme Fehler“ passieren oder etwas getan wird „das nicht mit gesundem Menschenverstand“ möglich ist. Tun wir das, hält uns das im lösungsorientierten und kreativen „Lösungs-Flow“. Beginnen wir in Verhalten Dummes, Krankes oder gar Böses hinein zu interpretieren, bewegen wir uns zielsicher auf einen sehr mächtigen „Problem-Sumpf“ zu. Denn unser Gegenüber denkt genauso über uns.

Unfruchtbare Konflikte, die Entscheidungen, Entwicklung und Veränderung auch nur im geringsten verzögern oder in ihrer Qualität reduzieren, kann sich kein Unternehmen leisten. Es ist sehr bedeutsam, Konflikte professionell und damit sachlich und konsequent zu lösen. Gelingt das nicht, entstehen destruktive Muster, die sich fortsetzen und nur sehr schwierig und aufwändig zu konstruktiven Mustern verändert werden können. Denn bei Gefahr (Angst) fallen wir unbewusst in überholte, destruktive Muster zurück.

Klarheit schafft Harmonie: Jeder emotionale Konflikt hat sachliche Konflikte zur Folge

Sachliche Konflikte lassen sich immer lösen. Lassen sich sachliche Konflikte nicht lösen, haben sie einen emotionale Konflikt zum Grunde. Geraten wir emotional aneinander, lassen Sachkonflikte nicht lange auf sich warten. Den schwelende, nicht lösbare Sachkonflikt identifizieren wir als Symptom. Die Ursache für ihn ist ein nicht bewältigter Konflikt auf der Gefühlsebene: Jemand fühlt sich mißverstanden, nicht gesehen, nicht für voll genommen, ausgeliefert, im Stich gelassen, bloßgestellt usw.

Dieses (gefühlte) Defizit drückt er vielgestaltig aus: sachliche Diskussionen, Kompromisse oder Lösungen sind unmöglich. Vereinbarungen gelingen nicht oder werden nicht eingehalten, immer wieder die gleichen Fehler, kaum Lernen, kaum reifen, kaum Reflexion(-sfähigkeit). Wobei wir da im Einzelnen genau hinsehen müssen, denn für alle diese genannten Schwierigkeiten liegen natürlich auch individuelle Möglichkeiten/Fähigkeiten zu Grunde.

Mehr dazu „Wer will ich sein?“, „Motive und Bedürfnisse“ und „Rolle Chef:in“.

Nicht wir haben den Konflikt, der Konflikt hat uns

Befinden wir uns hingegen bereits in einem Konflikt sind wir in diesem gefangen. Der Konflikt mit seiner Dynamik beginnt uns zu regieren. Gleichzeitig glauben wir, überlegt und voll handlungsfähig zu sein. Jedoch auch irgendwo gebunden und unfrei: Der andere provoziert unser Verhalten. Wir würden ja gerne anders handeln, doch der andere „zwingt“ uns. Wir müssen uns vor dem anderen schützen. Der Konflikt zieht seine Kreise wie ein Virus. Er steckt andere an. Da wir uns ja auch bei anderen aussprechen. Diese kennen nur unsere Sichtweise und Version. So entstehen Parteien und Fronten. In der Liebesfamilie, in der Erwerbsfamilie und in der Genussfamilie. Der Virus kann nur besiegt werden, wenn man gemeinsam gegen ihn vorgeht. Die Dynamiken eines Konfliktes werden uns deutlich, wenn wir uns fragen: „Was können wir tun, um den Konflikt zu verstärken?“ Da weiß jeder sofort was zu tun ist. Es ist einfach, denn jeder muss nur seine Unterstellungen und seine „logisch“ folgenden Handlungen bis zur Groteske verschärfen.

Rollenklarheit: die beste Vorbeugung von Konflikten

Wann bin ich Chef:in, wann Vater oder Mutter, wann Sohn oder Tochter? Und wie verhalte ich mich jeweils? Je klarer hier unterschieden wird und je klarer miteinander vereinbart wird, welche „Gesetze, Regeln und Normen“ dann jeweils gelten, umso besser lassen sich Konflikte vorbeugen. Dazu gehört die Verständigung klar zu machen, aus welcher Rolle gerade gesprochen wird: „Welchen Hut habe ich gerade auf?“

Auch wenn das im Alltag häufig verschwimmt: Themen des Unternehmens werden zu Hause besprochen und im Unternehmen kommt auch mal etwas aus der gemeinsamen Privatfamilie auf den Tisch. In der Regel kommen Unternehmerfamilien damit gut klar, sie sind es so gewohnt. Wachsen von klein auf mit diesem Dilemma, mit dieser Doppelbindung auf. Wenn wir genauer hinsehen ist das der Urzustand einer jeden Familie oder Sippe: man lebt und wirtschaftet miteinander. Das haben unsere Vorfahren über zig Jahrtausende als Jäger-Sammler-Hirten-Nomaden und später als Bauern, dann auch als Handwerks-, Händler-, usw.-Familien gemeistert. Einerseits die familiäre Fürsorge und emotionale (Ein-)Gebundenheit, andererseits Aktivitäten, Umsicht und Sorge für die gemeinsame Lebensgrundlage.

In der Eigentümerrolle, egal ob gerade aktive:r Unternehmer:in oder zukünftige Übernehmer:in, gibt es auch ein Vermögen das Aktivität, Umsicht und Sorge benötigt. Hier sind vielleicht die Rollen durch die Anteilsverteilung andere als im Nachfolgeprozess des Unternehmens.

Mehr Klarheit finden Übergeber:in und Übernehmer:in gemeinsame Bezeichnungen, die den Kern des jeweiligen Zwecks klar vor Augen halten, wie z.B.:
Die private Familie: Liebesfamilie
Die unternehmende Familie: Erwerbsfamilie
Die besitzende Familie: Genussfamilie

Konflikt-Check zur Konflikt-Prävention

Wie bereits in der strategischen Haltung oben beschrieben, lassen sich Entscheidungsgrundlagen mit emotionaler Distanz zielführender und nachhaltiger treffen. Im Bezug auf Konflikte bedeutet das, sich vor Augen zu führen welche Konflikte es wo und wann geben könnte. Für diese sind vorab gemeinsame Vorgehensweisen zu definieren:

  • Welche Konflikte könnte es bei uns geben?
  • Wo und wann werden diese vermutlich auftreten?
  • Woran erkennen wir sich anbahnende Konflikte jeweils?
  • Wie gehen wir jeweils mit einem Konflikt um? (Sachebene, Gefühlsebene, Beteiligte)
  • Wie gehen wir in dem jeweiligen Konflikt vor? (Moderation, Mediation)
  • Gibt es ausreichend starke institutionalisierte Mechanismen bzw. Regelungen in Verträgen, Ordnungen und Satzungen der Organe Geschäftsführung, Beirat, Aufsichtsrat und Gesellschafter, die das Unternehmen zu jedem Zeitpunkt handlungsfähig halten trotz Konflikt und großer emotionaler Spannungen?

Psychohygiene: Prophylaxe ist besser als Verarzten

Nur was ausgesprochen ist, lässt sich bearbeiten. Manches und Mancher braucht um ausgesprochen zu werden den passenden Rahmen, das richtige „Setting“:

  • Gibt es regelmäßige Treffen/ Gespräche/ „Waschtage“/ „Check-Tage“…, an welchen Austausch, Aussprache und Gemeinschaft gepflegt werden?
  • Gibt es regelmäßige Feste und Feiern bei welchen auch strikte Themen-Regeln gelten, wie z.B. „Es wird nicht über die Firma gesprochen, sollte doch jemand (im Schwips) ein Firmen-Thema einbringen, wird es charmant, doch bestimmt vertagt.“
  • Welche Regeln gelten z.B. bei Tisch? z.B. „Bei Tisch darf es um alles gehen, jedoch nicht über Firmenthemen. Außer nachdem alle gegessen haben und mit Firmenthemen einverstanden sind.“

Den Nachfolgeprozess optimal gestalten. Teil 1: Die Menschen und ihre Bedürfnisse

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Ein Nachfolgeprozess in einem Unternehmen ist ein Fall mit vielen Aspekten. Diese Aspekte greifen komplex ineinander und entwickeln sich über die Zeit. Und Zeit ist ein wesentlicher Faktor eines gelingenden Nachfolgeprozesses. Ist es überhaupt möglich, einen Nachfolgeprozess optimal zu gestalten? Ein Blaupause oder einen Standardablauf kann es nicht geben. Dazu ist nicht nur die Sachlage jeweils zu individuell. Gerade die Wirkungen der Persönlichkeiten und des gewachsenen Miteinanders in Unternehmen und Unternehmerfamilie sind vielfältig und bedürfen deshalb Achtsamkeit, Umsicht und Feingefühl. Gleichzeitig ist strukturiertes und konsequentes Vorgehen unabdingbar.

Inhalt:
Teil 1: Die Menschen und ihre Bedürfnisse
a) Der Übergebende
b) Der Übernehmende
c) Codex für den Übergabeprozess
d) Beispiel einer misslungenen Übergabe

Teil 2: Das Unternehmen und seine Bedürfnisse
a) Das Unternehmen
b) Konfliktvorbeugung

 

a) Der Übergebende

Das Lebenswerk

Ein Unternehmen als Eigentümer:in zu führen ist eine sehr große, vielfältige und dauerhaft fordernde Aufgabe. Jedoch auch eine sehr schöne – hoffentlich! Sie ist Selbstverwirklichung, Leidenschaft, Selbst-Verständlichkeit und häufig auch Tradition. Erhebliche Anteile seiner Lebenszeit in eine Sache zu investieren bedarf Bewusstheit und Wahl. Diese Wahl ermöglicht viel und fordert viel. Häufig ist der/die Eigentümer:in Gesicht des Unternehmens. Sowohl in der Geschäftswelt nach innen und außen, wie auch im sozio-ökonomischen Umfeld beruflich wie privat. Es also ein ganz anderes Statement an die Welt als Eigentümer:in aufzutreten und für viele Auswirkungen des Unternehmens „Gesicht“ zu sein. Eigentümer:innen stehen deshalb viel mehr in der Öffentlichkeit, quasi unter Beobachtung, als ihnen oft selbst bewusst ist. Das Leben(-swerk) steht unter einer gewissen „öffentlichen Zugängigkeit“. „Privat“ ist der/die Unternehmer:in in der Öffentlichkeit deshalb nie. Ein Statement, das gelebt werden will. Ein Lebenswerk, das Bestätigung will und verdient. Deshalb ist die Nachfolge ein so bedeutender, einmaliger Schritt. Er kann die Krönung des Lebenswerkes sein: dieses Werk in die Obhut anderer Hände legen, weil die Zeit dafür gekommen ist. Durch den Fortbestand das eigene Wirken nachhallen und auch verstärken lassen. Das Lebenswerk ist endlich. Es geht mit dem/der Eigentümer:in mit in dessen Lebenserinnerungen. Der/die neue Eigentümer:in integriert das Unternehmen auf ganz eigene Weise ins eigene Leben.

Berufsidentität

Sich über den Beruf zu definieren ist in unserer Leistungskultur nicht nur weit verbreitet. Ich bin überzeugt, es ist ein zutiefst menschliches Bedürfnis sich als das wahr zu nehmen, mit was man sich täglich ganztägig beschäftigt und das die eigene physische, psychische und soziale Lebensgrundlage und das der Familie sichert. Ja, das Leben mit für sich und andere Wichtigem, Interessantem, den eigenen Stärken, Talenten und Interessen zu füllen. Dabei spielt es keine Rolle, ob dies in den eigenen vier Wänden erfolgt, „Care Arbeit“ genannt wird oder außer Haus sich in irgend einer Tätigkeit darstellt mit der Tauschware (Geld) erworben wird. Alle Aufgaben um ein Leben, eine Familie zu versorgen sind gleich wichtig. Sich über diese zu definieren ist ein menschliches Urbedürfnis. Dann gehören wir dazu. Von frühester Kindheit bis ins hohe Alter. Das war noch nie und nirgends auf der Welt anders. Es ist jedem zu wünschen, sich eingebunden zu fühlen in eine wohlwollende, schützende und stützende Gemeinschaft. Vom ersten bis zum letzten Atemzug. Dieses menschliche System des Überlebens und der Weiterentwicklung funktioniert toll, wenn jeder auf seine Weise seinen Beitrag leistet. Zur Berufsidentität gibt es diesen und diesen Beitrag.

Frühzeitig beginnen

Idealerweise ist sieben bis zehn Jahre vor der geplanten Betriebsübergabe eine:n Übernehmer:in zu finden oder systematisch aufzubauen. Ein „Fehlschuss“, der ein paar Jahre Zeit kosten kann, ist einzukalkulieren. Ebenso wie die systematische Neuorganisation von Prozessen und Zuständigkeiten. Schließlich sind die Verantwortlichkeiten des Übergebenden vollständig neu abzubilden.

Der frühzeitige Beginn gibt auch dem inneren Prozess für Abschied und Neubeginn Zeit und Raum. Diese Endgültigkeit des Abschieds ist ein Schritt, der mit Bewusstheit und Würde gegangen werden will. Umso nachhaltig wirkungsvoller und kraftvoller gelingt er (siehe Beispiel gescheiterte Übergabe unten)

Klarheit über die Motive der Übergabe

Für eine gelingende Übergabe ist Selbstreflexion und damit einhergehende Selbstdistanz entscheidend. Erst eine gewisse Distanz ermöglicht überhaupt erst die Übergabe. Sie ist unabdingbar für das Entstehen von Neuem – für den Übergebenden, den Nachfolgenden wie das Unternehmen:

  • Wieso will ich mein Unternehmen übergeben?
  • Wieso zum geplanten Zeitpunkt?
  • Wer war ich immer für das Unternehmen, die Mitarbeitenden, Kunden, Partner und Lieferanten?
  • Welche ganz konkreten Absichten verfolge ich für mich und das Unternehmen damit?
  • Welche (geheimen) Wünsche verfolge ich mit der Übergabe?
  • Was gilt für mich bis zur Übergabe?
  • Was gilt für mich nach der Übergabe?

Auch wenn sich die Antworten auf diese Fragen über die Jahre ändern oder ergänzen. Auch, wenn diese Fragen im Moment sehr fordernd, gar überzogen oder unnötig, weil offensichtlich wirken. Später im Prozess werden sie „zur Sprache kommen“, sei es ausgesprochen oder unausgesprochen. Wie jemand zu Sachlagen oder Personen steht, lässt sich auf Dauer nicht verbergen.

Leider ist es Realität und muss deshalb deutlich gesagt werden: Die größte Gefahr in der Nachfolge geht vom Übergebenden aus.

Je größer die Reflexionsbereitschaft und -willigkeit, desto größer die Chance einer gelingenden Übergabe.

Wichtig: strategische und distanzierte Haltung

Unabhängig von bereits vorhandenen Vorstellungen kann sich der Übergebende üben, eine emotional distanzierte Haltung einzunehmen. Sie ist in ihrem Wert für strategische Überlegungen und Entscheidungen nicht hoch genug zu bewerten. Der Übergebende kann sich den gesamten Nachfolgeprozess deutlich leichter machen, indem er sich in abstrakten jedoch realistischen Fragestellungen übt. In jeder Antwort auf die folgenden Fragen stecken, wenn auch nur winzige, Wahrheiten. Sie sind für die Vollständigkeit des Ablöseprozesses und das Gestalten des Neuen sehr hilfreich.

Ich könnte mit diesem Unternehmen auch:

  • Es über Jahre auslaufen lassen.
  • Es sofort, ohne jegliche Rücksicht auf Irgendwas beenden.
  • Die Gesellschafterstruktur sukszessive oder mit einem Schlag ändern.
  • Die Rechtsform ändern um Risiken anders zu begegnen.
  • Es von einer Geschäftsführung operativ weiter betreiben lassen (steigert meist den Verkaufspreis).
  • Es interimistisch von einer Geschäftsführung oder in Teilen (Co-CEO, CFO, COO, CPO usw.) führen lassen.
  • Es verkaufen (Diverse Konstellationen wie verschieden Arten von Investoren, Management-buy-in oder Management-buy-out).
  • Es in Teilen beenden oder verkaufen. 
  • Es so weit schrumpfen, dass ich alleine, quasi als Hobby weitermachen kann.

Ich empfehle sehr, die genannten Optionen im ersten Schritt völlig wertungsfrei „auf der Zunge zergehen zu lassen“. Und zunächst keinen Hauch einer Bewertung vorzunehmen, ob diese sachlich überhaupt möglich sind, ob das dem eigenen Willen entspricht oder ob das mit Traditionen vereinbar ist.

Eine rein sachliche Haltung einzunehmen ist sehr sehr schwer. Gefühlt gelingt uns allen das meistens sehr gut. Tatsächlich ist dies jedoch die Schwierigste in der Selbststeuerung überhaupt. Sie ermöglicht weitgehend Sache von Gefühl zu trennen. Dadurch werden Verstrickungen reduziert oder vermieden, die Probleme verursachen und Lösungen unmöglich machen können. Eine tatsächlich verfügbare Kompetenz darin zu entwickeln lässt sich trainieren. Doch das dauert. Schließlich braucht es dazu auch Situationen, die unwillkürliche und damit nicht steuerbare starke Gefühle auslösen. Die Erkenntnis überhaupt zu zu lassen „Ja, das macht was mit mir.“ Ist der entscheidende Wendepunkt, um überhaupt eine Selbst-Beobachter-Position (Meta-Position) einnehmen zu können. Den meisten gelingt dies, gerade wenn sich jemand neu damit befasst, nicht. Ein professioneller Begleiter kann dabei sehr hilfreich sein, denn viele scheitern daran nachhaltig.

Der Übergebende ist sich bewusst:

  • Die Art und Weise wie die Übergabe vonstatten geht richtet sich in keinem noch so kleinen Aspekt gegen ihn.
  • Es wird zu „Entdeckungen“ kommen, die als Schwächen/Fehler/Nachteil/Blinde Flecken/Nachlässigkeit interpretiert werden können. Der Übernehmende hat diese in keinem Fall zu bewerten oder gar gegen den Übernehmenden zu verwenden.
  • Es werden Vorgehensweise, Prozesse, Strukturen, Werte verändert oder anders gelebt werden. Das hat jeweils wohl überlegte Gründe.
  • Es kann an mancher Stelle im Unternehmen oder bei einzelnen Personen zu einem wahren „Aufblühen“ kommen. Gleichzeitig kann Ärger oder gar Frust an anderer Stelle entstehen.
  • Was immer funktioniert hat, funktioniert plötzlich nicht (mehr) so.
  • Was nie funktioniert hat, funktioniert plötzlich (irgendwie).
  • Die Unternehmerischen Interessen, die Interessen der Rolle als Unternehmer:in werden irgendwann nicht mehr berücksichtigt.
  • Auch nur beiläufig gemachte Äußerungen wie: „Ich hab’s ja gleich gewusst/ Ich hab’s ja immer schon gesagt/ Das habe ich kommen sehen/ Man hätte da… usw.“ richten sich emotional immer gegen den Sprechenden. Und wenn es noch so juckt: Lass es!
  • Viel hilfreicher ist Motivierendes wie: „Ihr packt das/ Ihr könnt das/ Ihr bekommt das schon hin/ Da habe ich keine Zweifel/ Wird schon/ Nur zu“ usw.. Das motiviert den Sprechenden auch selbst. Zudem hat der Übergebende einiges vor in Zukunft und braucht seine Kräfte dafür, oder? 

Sehr hilfreich ist auch sich zu sagen: Nur, weil es jetzt anders läuft, muss das nicht schlechter sein. Es wird sich zeigen.

Das „Hin-zu“ ist die wichtigste Zugkraft

Was wir über uns denken bestimmt, was aus uns wird: Was ist mir eine Selbstverständlichkeit? Das gelingt mir. Natürlich mit Aufs und Abs. Diese Erfahrung macht jeder Unternehmende, jeder der etwas anpackt. Jede Lebensstufe will angepackt werden. Als neue, allein gültige Wahrheit ausgelebt werden. Als einmalige Chance ganz bestimmte Dinge zu tun, ganz bestimmtes zu werden, jemand ganz bestimmtes zu sein.

Immer wieder zeigt sich, bei vielen ist dieses „Hin-zu“ viel zu abstrakt, zu rosarot. Ja, es ähnelt der Verliebtheitsphase von 1-2 Jahren in einer Liebesbeziehung. Und wie auch dort entwickelt sich eine echte, belastbare, reife Beziehung erst nach dieser „Schmetterlinge im Bauch-Zeit“. Für „die nächste Lebensphase“ (bewusst unterlasse ich den Begriff „Ruhestand“) braucht es eine gesetzte und damit krisenfeste „Hinein-Reifung“ in die nächste Lebens-Entwicklungsstufe, das Alter und hohe Alter. Alle Übergänge beinhalten Krisen. Krisen sind tatsächlich die Ursuppe jeglicher menschlicher Metamorphose. Kern dieser Krisen ist ein Abschied vom Bekannten und die Unsicherheit im Hinblick auf das Neue. Diese Unsicherheit ist völlig natürlich, denn niemand kann mit Sicherheit sagen, wie es ihm im nächsten Lebensabschnitt ergehen wird. Zwar erleben wir viele Beispiele von Älteren. Doch in wie weit trifft dies wirklich auf einen selbst zu? 

Das „Weg-von“ ist die wichtigste Schubkraft

Alles hat seine Zeit. Alles überlebt sich. Was attraktiv war, was wir mit viel Herz(-Blut), Schweiß und Tränen aufgebaut haben, vergeht, zerrinnt zwischen den Fingern. Irgendwann. Je fester wir versuchen es fest zu halten, umso schneller zerrinnt es. Eben, wie Sand in der Hand. Das überdrüssig werden, das – so schmerzhaft es auch sein mag – nicht mehr fähig genug, nicht mehr gebraucht zu werden für Bestimmtes, ist gut. Es zeigt uns klar: „Das war’s hier für dich!“ Überdruss, Langeweile, vermehrte Anstrengung bis hin zur Selbstausbeutung, beginnende Abscheu ja Ekel, zeigen uns nüchtern die Endlichkeit. Wir wollen etwas loswerden. Fast schon um jeden Preis. Das steckt wertvolle Energie drin, die frei werden kann für das Neue.

Wenn ich an etwas festhalte, begrabe ich meine Zufriedenheit

Jeder Mensch erkennt im Rückblick wie oft und wie sehr er sich verändert hat. Äußerlich ist das schlicht nicht zu leugnen. Bei Überzeugungen und Vorlieben verhält es sich zwar identisch, doch zugeben wollen oder besser können dies nicht alle. Halten wir an etwas fest, halten wir, wenn wir genau hinsehen und die Erkenntnis zulassen, an einer Illusion fest. Wir verklären die Vergangenheit, denn unsere Gefühle zu Ereignissen ändern sich. Unsere Erinnerungen verflachen, indem sie Positives oder Negatives übersteigern. Je nachdem welche Überzeugungen wir haben. Sie lassen Details übergroß werden oder ganze Passagen verschwinden. Je nachdem, was uns wichtig war und ist. Vom Abbilden einer Realität kann bei Erinnerungen nicht gesprochen werden. Aufzeichnungen und der Austausch mit anderen helfen uns, annähernd „Wahrheit“ zu konstruieren. 

Würdigung des eigenen Lebensweges und der aktuellen Lebensphase

Nur wenn es gelingt den eigene Lebensweg ganz zu würdigen, ist eine Entwicklung der Identität möglich. Die Identitätsentwicklung vom/von Unternehmer:in zum/r ehemaligen Unternehmer:in. Sieht sich der Übergebende nach dem Schritt aus dem Unternehmen immer noch als aktiver Unternehmer, ist dies ein Klammern an eine vergangene Identität. Dies macht es unmöglich stimmig und „gesund“ den neuen Lebensabschnitt auszuleben. Es macht es auch für den Übernehmenden unmöglich sich voll in die für ihn nun nicht nur attraktive, sondern erfolgsentscheidende Identität als Vollblut-Unternehmer:in entwickeln zu können. Möchte der Übergebende bis zum Grab Unternehmer bleiben, darf er das Unternehmen nicht übergeben oder muss sich anderweitig unternehmerisch betätigen.

So bald wir eine berufliche Rolle annehmen. So bald wir sozusagen eine neue berufliche Identität annehmen, ist es für uns aus verschiedenen Gründen sehr wichtig diesen Schritt in vollem Bewusstsein zu tun. Gleichzeitig auch im vollen Bewusstsein mit uns Klarheit zu schaffen und uns einzugestehen, dass auch diese Identität, diese Sicherheit und Selbstvergewisserung „jemand zu sein“ irgendwann einen letzten Tag haben wird. Der/die Übergeber:in sollte, wie der/die Übernehmer:in, die Übergabe selbst als wichtigen Reifungsschritt wahrnehmen. Erst mit der vollständigen Übergabe ist dieser persönliche Reifungsschritt getan.

Dankbarkeit für das was war und wohl noch sein wird

Alles hat ein Ende. So oder so. Das wissen wir bereits, noch bevor wir mit etwas beginnen. Doch nehmen wir auch Dankbarkeit für das was war in uns wahr? Oder nur den Schmerz des Verlustes? Nur das, was dann nicht mehr (möglich) ist? Vermeintlich. Denn wir können sehr viele Qualitäten Zeit unseres Lebens aufrecht erhalten oder gar reifen lassen. Die Ausprägung ist freilich eine andere.

Abschied und Neubeginn

Das ganze Leben ist im Großen wie im Kleinen eine einzige Abfolge von Abschied und Neubeginn.

  • Wenn sich ein Abschied ankündigt, welche Gefühle erzeugt das bei mir?
  • Wenn es zu einem Abschied kommt, wobei tue ich mich immer schon schwer?
  • Was hingegen fällt mir bei einem Abschied schon immer leicht?
  • Wie geht es mir, wenn sich etwas Neues ankündigt, ich es jedoch noch nicht richtig greifen kann? Wie reagiere ich da?
  • Was reizt mich bei Neuem?
  • Was langweilt mich bei Neuem?
  • Kann ich Bestehendes einfach nur rundum genießen? Oder bin ich immer auf dem Sprung?
  • Bin ich mit mir, meinem neuen Lebens-Schritt, mit dem was kommen wird, mit dem was war im Reinen? Nur wenn wir mit uns selbst vollständig im Reinen sind, können wir abschließen und anderen vertrauen. Anderen anvertrauen, was uns wichtig ist.

In die besten Hände legen

Etwas „in die besten Hände legen“ ist die Grunddynamik erfolgreicher Delegation. (Die „besten Hände“ sind demnach die besten verfügbaren, nicht die besten per se.) Nur weil etwas bisher von jemandem gemacht wurde, heißt das noch lange nicht, dass dies (immer noch) die besten Hände dafür sind. Alles im Leben hat seine Zeit. Jedes Handeln und Werden steht in einem Kontext, beeinflusst und bedingt anderes (Systemtheorie/ systemisches Denken und Handeln). Demnach gibt es eine Zeit in welcher ganz bestimmte Aufgaben und Verantwortungen von ganz bestimmten Menschen erfüllt und getragen werden sollten. Der Mensch muss in das tiefere Verständnis einer jeden Aufgabe und die damit zusammen hängende Verantwortung hinein reifen. Es gilt Antworten zu liefern, eben Ver-Antwort-ung. Wer dies zuverlässig und nachhaltig kann, dem wird vertraut. 

Es wird gefragt: Was wird durch diese Verantwortung gewährleistet? 
Es sollte nicht nur gefragt werden: Was wird in dieser Verantwortung getan?

Wir setzen uns über die weit verbreitete Annahme hinweg: Nur wer etwas tut, tut etwas. Wir fragen demnach nicht mehr, was jemand tut. Wir fragen: Was erfüllt jemand? Was wird dadurch? Auch dies nicht eingeschränkt ausschließlich auf die betrachtete Aufgabe, sondern auch im Weiteren mit seinen Auswirkungen auf anderes.

Beispiel: 
Bisher hat sich der Eigentümer nicht nur sehr für das Netzwerken mit Kunden und Geschäftspartnern verantwortlich gefühlt. Dies ist vielmehr sein ureigenstes Verständnis von Unternehmertum und seine Selbstdefinition. Darauf begründete sich der Erfolg des Unternehmens in jeglicher Hinsicht, denn nicht nur nachhaltige Aufträge mit angenehmen, wohlwollenden und elastischen Leistungsempfängern und Lieferanten, sondern auch viele innovative Produkte und Leistungen entstanden daraus. Die wiederum das Wohlwollen aller erzeugten. Aus diesem Auftreten und der Wahrnehmung seiner Person heraus entstand maßgeblich seine Identität als Unternehmer: Diese Persönlichkeit steht für Unternehmertum, Leistung, wertvolle Produkte und Leistungen, höchste Qualität und Zuverlässigkeit, Kontinuität, Krisenkompetenz usw. und damit für hohe Lebensqualität für alle Beteiligte, Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten sowie das sozio-ökonomische Umfeld. Der Name des Unternehmers ist mit dem des Unternehmens quasi identisch und steht für Integrität pur. Aus Altersgründen ist dies irgendwann einmal nicht mehr in Quantität und Qualität möglich. Doch wie adäquaten Ersatz bzw. Nachfolge finden? Die Latte liegt hoch. Und wahrscheinlich ist sie 1:1 auch nicht zu überspringen.

  • Wie kann der Unternehmer und künftige Übergeber seine Identität als Nukleus, als Gravitationsfeld in seine neue Lebensrealität wandeln?
  • Als wer will er vor sich selbst gelten?
  • In welcher Form könnte seine Kompetenz zunächst weiterhin für das Unternehmen zur Verfügung stehen, einen ähnlichen Nutzen entwickeln und dennoch neuen Verantwortungen nicht im Wege stehen?
  • Wie kann seine Leidenschaft des Netzwerkens, gepaart mit einer erfüllenden Wahrnehmung in der Öffentlichkeit anders befriedigt werden?
  • Wie kann die essenzielle Aufgabe des Netzwerkens und der Innovation gestaltet werden?
  • Wie kann das „Gebraucht-sein“ aufrecht erhalten bleiben, ohne auf wirtschaftliche oder gesellschaftliche Wirkungen abzuzielen?
  • Wie kann ein „gebraucht-Sein“ entstehen, das fern von Nutzenaspekten ein freudvolles, befriedigendes Da-Sein ermöglicht? Auch – oder gerade weil! – viele Jahrzehnte einer Realität, einer Sache, einer Form des Daseins gegolten haben. Dies ein Ausdruck von Lebensauffassung von Überzeugungen, von Werten war. Aktuelles trauriges Beispiel für ein (noch) Nicht-Gelingen dieser Kür nach der (selbst auferlegten) Pflicht ist leider Wolfgang Grupp.

Selbstkonstanz des Übergebenden

Selbstkonstanz ist die Fähigkeit ein stabiles und zusammenhängendes Selbstbild aufrechtzuerhalten. Weitgehend unbeeinflusst von Situationen, Emotionen und große   – über Zeiträume. „Ich weiß, wer ich bin.“ Ob Erfolg oder Misserfolg, Lob oder Kritik, Anerkennung oder Ablehnung.

  • Reiht sich die Übergabe, und wie wir sie gestalten, als „typisch für mein Leben“ in meine Erlebnisse ein?
  • Bin ich nicht nur „trotzdem ich“, sondern vielmehr „weil ich eben ich bin“?
  • Verhalte ich mich so, wie ich es von mir erwarte?

 

b) Der Übernehmende

Das Lebenswerk

Durchs Leben als Unternehmer:in gehen zu wollen ist mit einem klaren Statement verbunden. Ist es möglich „zufällig“ Unternehmer:in zu werden und zu bleiben? Es gehört also schon etwas dazu „immer vorne dran“ stehen zu wollen. Die Dinge voran zu treiben. Weitblick und taktisches Geschick zu beweisen. Riskante und weit tragende Entscheidungen für sich und andere zu treffen. Tag für Tag. Und dafür gerade zu stehen mit seinem Namen. Mit seiner sozialen und ökonomischen Existenz. Der gesamte Lebensinhalt ist vom Werden und Sein des Unternehmens beeinflusst, bestimmt und abhängig. Läuft es mit dem Unternehmen gut, ist das in jeglicher Hinsicht vorteilhaft für das private Leben und das Leben selbst. Läuft es schlecht, leidet alles andere mit – egal wie gut es dort stehen mag. Deshalb ist es so unschätzbar wichtig das Privatleben, seine Beziehungen, seine körperliche und mentale Gesundheit und Fitness stets in gutem Zustand zu halten. 

  • Was muss ich als Unternehmer:in wirklich wissen und können?
  • Welche Eigenschaften meiner Persönlichkeit und meines Charakters sind hilfreich als Unternehmer:in?
  • Welche Stärken, Interessen und Leidenschaften habe ich?
  • Welche davon will ich im Unternehmen wirksam werden lassen, welche außerhalb?
  • Welche Schwächen habe ich und was tue ich, damit diese keine Nachteile für mich und das Unternehmen entfalten?

Klarheit über die Motive der Übernahme

Sind wir uns über unsere Motive für einen maßgeblichen Schritt im Leben bewusst, können wir reflektiert Entscheidungen treffen. Das bedeutet, wir können Gefühl und Sache trennen. Meist gibt es mehrere Wege um Lebensziele zu erreichen. Auch Ziele lassen sich auf verschiedene Weise definieren, wenn wir uns über die angestrebte Qualität eines Zielzustandes bewusst sind.

Einen großen Lebensschritt zu tun erfordert ein „Hineinreifen“. Viele Aspekte dieses Reifungsprozesses zeigen sich erst, wenn wir in der neuen Rolle, in den neuen Umständen angekommen sind. Es ist unmöglich alles vorab zu durchdenken oder gar zu erproben. Das muss auch nicht sein. Erkennen wir die Qualitäten in welchen sich angestrebte Zustände offenbaren werden, lässt sich die Kompetenz für das „Hineinreifen“ schulen:

  • Wieso will ich Eigentümer:in eines Unternehmens sein?
  • Wieso glaube ich dafür geeignet zu sein? Gibt es Belege dafür?
  • Was würde mir im Leben fehlen, wenn ich niemals Unternehmer:in werde?
  • Wie schlimm wäre das für mich?
  • Wieso zum geplanten Zeitpunkt?
  • Wer will ich sein für das Unternehmen, die Mitarbeitenden, Kunden, Partner und Lieferanten?
  • Welche ganz konkreten Absichten verfolge ich für mich und das Unternehmen damit?
  • Welche (geheimen) Wünsche verfolge ich mit der Übernahme?
  • Was gilt für mich bis zur Übergabe?
  • Was gilt für mich nach der Übergabe?
  • Woran will ich erkennen, dass ich in meiner neuen Rolle als „Unternehmer:in“ voll angekommen bin?
  • Erfülle ich mit der Übernahme eine Tradition (Erwartungen anderer), der ich mich (gern) beuge?
  • Übernehme ich aus Bequemlichkeit aus Ideenlosigkeit, aus Angst vor Verantwortung für mich selbst?
  • Übernehme ich aus restloser Leidenschaft und bin unsagbar froh welch glückliche Umstände mich in diese Situation gebracht haben?

Motive sind Bedürfnisse

Nur wenn wir unsere Bedürfnisse kennen, können wir für uns stimmige Entscheidungen treffen. Bedürfnisse sind nicht zu unterschätzen. Unsere psychologischen Grundbedürfnisse sind: 

  • Bindung (Zugehörigkeit)
  • Orientierung und Kontrolle
  • Lustgewinn und Unlustvermeidung
  • Selbstwerterhöhung und -schutz
  • Kohärenz (= Sinn)

Darüber hinaus haben wir noch individuelle und spezifische Bedürfnisse. Natürlich können wir viele davon auch ignorieren, verdrängen, bis zur Unkenntlichkeit verzerren oder „Fata Morganas“ nachlaufen. Sind sie jedoch echt, entspringen also unserer tief in uns verwurzelten Auffassung eines für uns gelungenen Lebens, werden sie sich immer irgendwie und irgendwann Bahn brechen. Und sei es durch Krankheit (Psychosomatik) oder immer wieder scheiternde Anstrengungen. 

Ist das Unternehmer:in-Sein ein Mittel, um meine Bedürfnisse zu befriedigen?

Strebe ich mit diesem lebensverändernden Schritt nach einem tief verwurzelten „Lebensglück“ (Eudaimonia: Werteglück, das erfüllte Leben) oder sind hedonische Bedürfnisse und das „Wohlfühlglück“ der Motivator? Dazu zählen auch „falsche Wünsche“. Das sind vermeintliche Wünsche, die wir vorwiegend aufgrund sozialer Erwünschtheit haben. Entlarven können wir sie durch die Frage: „Würde ich es auch tun/haben wollen, wenn ich nie jemandem davon berichten/mich nie jemand damit sehen könnte?“

Wichtig: strategische und distanzierte Haltung

Zeit des Unternehmerseins sollte immer wieder eine emotional distanzierte Haltung eingenommen werden. Erst mit (emotionalem) Abstand können wir so manches überhaupt erst wahrnehmen und es sachlich einordnen. Leidenschaft ist wichtig für den Drive, die Motivation über Durststrecken hinweg, über das beständige Anpacken und „nach vorne Denken“, die Energie für den taktisch entscheidende Momente. Sachlichkeit verhilft uns notwendige, strategisch sinnvolle und nachhaltige Schritte zu gehen:

  • Würde ich das Unternehmen auch übernehmen, wenn ich es nicht schon „mein ganzes Leben kennen“ würde?
  • Was müsste das Unternehmen und der Nachfolgeprozess erfüllen, wenn es sich um ein fremdes Unternehmen handeln würde?
  • Worauf würde ich da besonders achten?
  • Was würde ich nicht akzeptieren?
  • Was fehlt dem Unternehmen?
  • Was würde ich sofort nach Übergabe unmittelbar anpacken und wieso?

Die wichtige Haltung der (Selbst-)Beobachtung (Metaposition) ist immer wieder zu schulen und bewusst einzunehmen. Manche haben das „im Blut“, andere tun sich nachhaltig sehr schwer damit. Insbesondere, diese Haltung für eine angemessene Zeit aufrecht zu erhalten.

  • Wie kann ich es für mich immer wieder schaffen, eine distanzierte, eine strategische Haltung einzunehmen?
  • Was hilft mir, mich immer wieder zu erinnern, aus welcher Rolle heraus ich Entscheidungen vorzubereiten und zu treffen habe?
  • Welche innere Haltung hilft mir meinen Tag „wie ein/e gestandene/r Unternehmer:in“ zu leben?
  • Gibt es Orte, Zeiten oder Rituale, die mich dabei besonders gut unterstützen?
  • Gibt es Menschen, die mich dabei unterstützen können?
  • Welche Eigenschaften müssen diese Menschen mitbringen?

Der Übernehmende ist sich bewusst:

  • Ab einem bestimmten Punkt ist der Übernahmeprozess erstmal unumkehrbar oder nur mit großem Aufwand zu verändern. Selbst wenn dies gelingt, ist mit erheblichen emotionalen Schäden bei Beteiligten zu rechnen.
  • Es wird zu „Entdeckungen“ kommen, die als Schwächen/Fehler/Nachteil/Blinde Flecken/Nachlässigkeit des Übergebenden interpretiert werden können. Der Übernehmende hat diese in keinem Fall zu bewerten oder gar gegen den Übernehmenden zu verwenden.
  • Es werden Vorgehensweise, Prozesse, Strukturen, Werte verändert oder anders gelebt werden. Das hat jeweils strategische Gründe.
  • Es kann an mancher Stelle im Unternehmen oder bei einzelnen Personen zu einem wahren „Aufblühen“ kommen. Gleichzeitig kann Ärger oder gar Frust an anderer Stelle entstehen.
  • Was immer funktioniert hat, funktioniert plötzlich nicht (mehr) so.
  • Was nie funktioniert hat, funktioniert plötzlich (irgendwie).
  • Die Unternehmerischen Interessen, die Interessen der Rolle als Unternehmer:in des Übergebenden werden irgendwann nicht mehr berücksichtigt. Es ist ein klarer Schlussstrich zu ziehen. Die Informationstiefe, offiziell oder inoffiziell, wird vereinbart. Das ist aus Selbstschutz und aus Schutz des Übergebenden einzuhalten.
  • Die Kräfte sind für die Weiterführung, Weiterentwicklung und das in jedem Fall eintretende Unerwartete zu schonen. Eitelkeiten, Rosenkriege sind unerhörter Luxus (siehe Konfliktvorbeugung unten). 

Das „Hin-zu“ ist die wichtigste Zugkraft

Wir brauchen eine „Vorstellung“ von uns in der Zukunft. Wie vage sie auch immer sein mag. Ja, es ist sogar sehr wertvoll, wenn wir eher eine bestimmte Qualität unserer Zukunft anstreben als ein zu konkretes Ziel zu verfolgen. Zu konkret wissen wie wir wer werden und sein wollen. Das Leben ist Vielfalt und beeinflusst uns. Der Welt unsere Antworten zu geben ist wesentlich für unser Werden. Für unser Hinein-Reifen in das Neue, das Verheißungsvolle, das was noch niemals geboren wurde. Weil es in uns schlummert. Einmalig.

  • Ist Unternehmer-Sein für mich Ausdruck meiner selbstverständlichen Lebensgewissheit (Ich bin)?
  • Welche Träume erfüllen sich für mich, wenn ich Unternehmer:in bin? 
  • Was möchte ich für mich/für andere/die Welt erreichen? 
  • Was gilt dann für mich, wenn ich Unternehmer:in bin? 
  • Wie sehe ich mich bereits jetzt, wenn ich dann mal Unternehmer:in bin? 
  • Wenn die Übernahme in diesem Unternehmen nicht gelingt, was tue ich dann?

Das „Weg-von“ ist die wichtigste Schubkraft

Die Zeit ist reif für das Neue. Das Bisherige überlebt sich zunehmend. Doch ist es auch Voraussetzung für das Neue. Aus dem Werden in die bestehende Form entsteht die Voraussetzung für die Reife die neue Ausprägung lebendig werden zu lassen. Erst der selbst beschrittene Weg macht uns reif für das Ziel. Das Ziel ist Wegmarke und wieder Voraussetzung für das nächste Ziel, das sich bereits im Erreichen des vorherigen Ziels zu entwickeln beginnt: Nach dem Ziel ist vor dem Ziel. Ein unablässiger Prozess, dessen eigentlicher Sinn Reifung ist. Reifung zu dem, was in uns schlummert und zu Tage treten kann, wenn wir es erlauben und die Voraussetzung für sein Erblühen schaffen. Ein ewiges „stirb und werde“. Schaffen. Also anpacken. Nachdem wir etwas erkannt oder erspürt haben. Zulassen. Ausdauer entwickeln. Rückschläge nutzen.

Deshalb ist es wichtig, von etwas die „Schnauze voll“ zu haben (psychische Sättigung). Sich nicht (mehr) zu sehen, zu identifizieren mit Rollen und Aufgaben:

  • Von was versuche ich mit dem Unternehmer-/Inhaber-/Chef:in-Sein los zu kommen?
  • Wie froh bin ich darüber?
  • Könnte ich auch auf andere Weise davon loskommen?
  • Was gilt dann nicht mehr?
  • Wer bin ich dann nicht mehr (vor mir selbst)?

Selbstkonstanz des Übernehmenden

Eine Selbstkonstanz, die den Unbilden genauso wie den Höhenflügen des Lebens trotzt, ist eine fortwährende Aufgabe. Ein gehöriger Teil davon ist uns mit dem Urvertrauen hoffentlich bereits in die Wiege gelegt worden. Doch haben wir selbst erheblich Anteil daran wie wir uns selbst wahrnehmen. Gerade in Zeiten deutlicher Emotionen, seien sie positiv oder negativ. Das „Bild vom/der Unternehmer:in“ mit dem entsprechenden Alltag, sollte schon eine Passung haben zum Bild von uns selbst. Die „Feuertaufe“ ist der Nachfolgeprozess:

  • Verhalte ich mich schon so, wie ich es von mir erwarte?
  • Kann diese Metamorphose zum/r Unternehmer:in als ein weiteres Beispiel für den „typischen Umgang mit mir selbst“ dienen?

c) Codex für den Übergabeprozess

Für jedes Unternehmen ist ein Codex (Werte) von unschätzbarem Wert. Denn es kann als sehr wirksames Führungsinstrument große Wirkung entfalten. Gerade in besonderen Situationen. Hier müssen einfach alle Beteiligten wissen, worauf sie sich in jedem Fall verlassen können. Andernfalls entstehen überbordende Absicherungen nach allen Seiten, gefolgt von Schuldzuweisungen bei Fehlern, dem zur Folge passieren keine Fehler mehr, Entscheidungen werden verschleppt, Gerüchte und handfeste Intrigen entstehen. Mit bewusst gemachten und schriftlich formulierten Werten zu arbeiten, ist für jede zielorientierte Gemeinschaft ein äußerst wertvolles Führungsinstrument. So auch für jede Unternehmerfamilie. In vielen Unternehmen gibt es formulierte und für jeden zugängliche Werte. Leider entwickeln die meisten Führungskräfte und zuständige Abteilungen kein Bewusstsein und keine Kompetenz diese als Instrumente der Führung wirksam einzusetzen. Sie bleiben als abstrakte, meist als fremd empfundene und „aufgesetzte“ Normen abgelehnt und ungenutzt. Schade. Denn häufig wird viel Zeit und Geld in die Hand genommen, um sie zu formulieren. Diesem traurigen Beispiel folgen die meisten Führungsmethoden. Denn meist werden sie lediglich auf der ersten Wirkungsebene angewendet. Ein tieferes Verständnis für tiefgreifender Wirksamkeit wird nicht entwickelt. Deshalb verlieren viele Führungskräfte die Lust daran, vergessen sie wieder, fühlen sich weiterhin unsicher und rufen nach neuen Methoden…

Ein Übergabeprozess ist zunächst ein erstmaliges und vielleicht sogar nie wieder vorkommendes Ereignis im Unternehmen. Er ist im Moment die einzig relevante Realität. Sie gilt es zu meistern. Was ist es wert, dass dies gelingt? Sehr sehr viel, oder? In Geld ist das schwierig zu bemessen und auch nicht relevant, denn es geht um weit mehr als um Geld. Das wertvollste Investment in einen Übergabeprozess ist Zeit, Herzblut, Hirnschmalz und Reifung (Reflexions- und Veränderungsfähigkeit). Es steht äußerst viel auf dem Spiel. Verbindlichkeit und Konsequenz sind das alles Entscheidende. Weshalb also Verbindlichkeit und Konsequenz nicht vorab formulieren? Sich nach bestem Wissen und Gewissen daran halten und gemeinsam immer wieder reflektieren:

  • Wie geht es mir mit unseren Werten?
  • Wie gelingt es mir, mich an sie zu halten? Gerade in Schwierigkeiten!
  • Wie erlebe ich den/die anderen dabei?
  • Was wurde mir zugetragen und wie gehen wir damit um?
  • Brauche wir Anpassungen? Wozu sollen uns diese verhelfen?

Jeder Codex, jeder Wertekatalog ist nur so gut wie seine Umsetzung, sein Ausleben im Alltag. Gerade in schwierigen Situationen. Er ist nur so gut wie seine Lebendigkeit, wie er reflektiert und auch angepasst wird. Denn nicht nur der Übergabeprozess schreitet jeden Tag unaufhaltsam voran. Äußere Einflüsse und allein die lebenstypische Veränderung jedes Einzelnen Involvierten beeinflussen das Miteinander laufend.

d) Beispiel aus einer letztlich gescheiterten Unternehmensnachfolge

Eigentümer und Übernehmer vereinbaren gemeinsam Aufgabenverantwortungen mit gleitenden Übergängen und Verhalten. Besonders in Schwierigkeiten, Unstimmigkeiten, bei Fehlern usw. Der Übergeber gibt sich sehr freigiebig und unterstützend. Er sieht im Übernehmer eine ideal Wahl: Entwicklung vom Lehrling bis zum Meister im Betrieb, fähiger, ambitionierter junger Mann mit Herz und Verstand. 

Der Übernehmer ist im Übergabeprozess hochgradig engagiert, ausdauernd und sehr lernwillig. Auch begegnet er dem Eigentümer auf Augenhöhe und scheut kein offenes Wort. Er hegt den Wunsch ein eigenes Unternehmen zu haben und sieht in der Übernahme eine ideale Möglichkeit, da er Mitarbeitende und Kunden seit Jahren kennt, bei allen anerkannt und sehr geschätzt ist und sich im Unternehmen immer sehr wohl gefühlt hat. Zum Eigentümer und dessen Familie besteht ein sehr gutes, eher schon familiäres Verhältnis (gefühlter „Ziehsohn“). 

Letztlich scheitert die Übergabe: Der Eigentümer „hilft“ immer wieder, indem er dem Übernehmer immer wieder „Aufgaben abnimmt, weil der doch so im Stress ist“ oder „Sachen liegen bleiben, die unbedingt erledigt gehören“. 

Der Übernehmer verzweifelt daran: „will mich am Abend darum kümmern und sehe, dass es schon gemacht ist, doch nicht auf die vereinbarte neue Weise, sondern so, wie es immer schon gemacht wurde“ und „ich komme gar nicht in den Tritt, wenn mir immer hinein regiert wird, es hat seinen Grund, weshalb ich Sachen auf eine bestimmte Weise mache“. 

Der Übergeber ist uneinsichtig und fühlt sich mißverstanden, da er „es nur gut meint und helfen will“. Letztlich entdeckt der Übernehmer noch „Lasten“ im Unternehmen die er trotz der guten und (sehr zu seinen Gunsten ausgereizten) Übernahmebedingungen nicht zu tragen bereit ist und kündigt. Der Übergeber hat sich zu keinem Zeitpunkt selbst begleiten/coachen lassen.

Es war der zweite gescheiterte Übergabe innerhalb weniger Jahre. Das Unternehmen wurde zwei Jahre später, nach einer gescheiterten dritten Übergabe, aufgelöst. Der Unternehmer war bei der ersten gescheiterten Übergabe bereits Ende 60 und stark motiviert, da er sehr konkrete Vorstellungen und Vorhaben für seinen Ruhestand hatte.

Mit AD(H)S in Führung: Wieso müssen Führungskräfte mit AD(H)S anders führen?

von

Das AD(H)S-Gehirn tickt anders. Informationen werden anders verarbeitet, der Lernprozess ist anders, die Botenstoffdynamik ist anders und damit ist die Emotionsregulierung anders. Das wirkt sich deutlich auf die Wahrnehmung der Welt und die Reaktionen auf diese aus. Wenn man weiß, wie man tickt, lässt sich damit prima zu recht kommen und andere besonders gut führen.

Für Menschen mit AD(H)S selbstverständlich. Doch damit kann nicht jeder gut umgehen.

von

Menschen mit AD(H)S legen Verhaltensweisen an den Tag, die bei Nicht-Betroffenen durchaus Verständnislosigkeit, Ratlosigkeit, Fassungslosigkeit und auch Feindseligkeit auslösen. Umso wichtiger ist es in der Zusammenarbeit die Karten offen auf den Tisch zu legen. Nur dann kann Verständnis füreinander entwickelt und unnötige Diskrepanzen, Streit und Stress vermieden werden. Ja dann ist es möglich, die individuellen Stärken und Vorzüge zum Wohle aller zielführend einzusetzen.

Der Zweifel der hoch Erfolgreichen. Wann ist zweifeln gut, wann wird es gefährlich

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Ich mache immer wieder die Erfahrung: gerade die, die es wirklich drauf haben, die etwas vollbracht haben, die gewagt und investiert haben, die oftmals vorgezeichnete Wege verlassen haben. Sind diejenigen, die am häufigsten und am intensivsten zweifeln.  Es sind Menschen, die an sich selbst Maßstäbe setzen. Die sich auch manchmal unter Druck setzen und dazu … Weiterlesen

Dank AD(H)S in Führung

von

Menschen mit AD(H)S haben häufig Stärken, die in Beruf und Wirtschaft stark gefragt sind. Sofern die Schwächen nicht allzu deutlich wirken. Wem es gelingt, seine Stärken zur Geltung zu bringen und sich engagiert, dem eröffnen sich häufig interessante Wege in der disziplinarischen wie fachlichen Führung.

Gefahr für neurodivergente Menschen: Selbstausbeutung durch überzogene Selbstkritik

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Kritisch mit sich selbst zu sein und sich selbst nicht alles zu glauben, ist ein wesentliches Moment der Selbstbegegnung. Fatal wird es, wenn das Sich-Hinterfragen eine Eigendynamik entwickelt. Dann wird das Leben scheußlich. Auf Schritt und Tritt belauern wir uns selbst, in der Hoffnung auf den entscheidenden Entwicklungsschritt. Doch gerade durch dieses Selbst-Beäugen mit Argusaugen ... Weiterlesen

Motivation und Ausdauer: Dopamin auf natürliche Weise steigern

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Dopamin ist ein Neurotransmitter (Botenstoff), von dem man ausgeht, er beeinflusst die Motivationsbildung. Dabei nicht so sehr das Lustempfinden, sondern das motivierte und gerichtete Tun, das eine Belohnung oder eine Verbesserung erreichen will. Natürlich lässt sich auch hier einfach eine Pille einwerfen. Doch für mich ist die Kompetenzbildung weitaus wertvoller.

12 Bausteine für ein gutes Leben: Für alle wertvoll, für Neurodivergente grandios

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Eine Reihe sehr wertvoller Gesetze des Lebens gelten für alle. Für neudodivergente* Menschen sind sie Grundvoraussetzung, um ihre besonderen Fähigkeiten zur Geltung zu bringen…