In einem Gespräch zeigt eine Führungskraft ein zunächst sehr frei forschendes, assoziierendes und im Weiteren klares, strategisches, wohltuend stringentes, doch zu jedem Zeitpunkt ein reflektiertes Verhalten. In einem Emailverkehr kurz darauf lässt sie sich jedoch auf Destruktivität, Respektlosigkeit und sogar auf üble Nachrede ein. Was passiert da bloß? Wie kann ich damit umgehen? Let´s rock it:
Die Welt ist VUCA. Herzlich willkommen im Leben!
Seit einigen Jahren wird unsere (Wirtschafts-)Welt gerne als „VUCA-Welt” beschrieben. Sie sei nun veränderlich (Volatility), unsicher (Uncertainty), komplex (Complexity) und mehrdeutig (Ambiguity) zugleich. Mich überrascht diese Beschreibung nicht. Jegliches Leben auf dieser Welt hat seit jeher genau unter diesen Prämissen zu funktionieren – oder es stirbt eben. Wir haben uns durch unsere Hyperabsicherung in allen erdenklichen Lebensbereichen eine Scheinwelt der Sicherheit geschaffen. Wir meinen nun, das Leben ließe sich absichern: durch Lebens-, Haftpflicht-, Krankentagegeld- bis hin zu Totlachen- und Unbefleckte-Empfängnis-Versicherung (ohne Witz!). Ganz zu schweigen von unbefristeten Arbeitsverträgen, die sicherheitshalber (schon wieder eine Versicherung) das Datum des Rentenbezugs als Enddatum nennen. Es könnte ja jemand auf die Idee kommen, sogar als Alter Sack noch arbeiten zu wollen – Gott behüte!
Zu dieser Fantasie, das Leben ließe sich absichern, kommt die Fantasie, das Leben ließe sich planen. Sicherlich, manches können wir bewusst planen, das weitaus meiste jedoch nicht. Viel zu dominant ist unser Unbewusstes, das uns lenkt, noch bevor wir überhaupt einen bewussten Gedanken dazu haben. Geschweige denn von der Umwelt, die auch ein Wörtchen mit zu reden hat. Das lässt sich auch mit Affirmationen nur geringfügig beeinflussen. Wenn du es tief drinnen in dir nicht spürst – lass es. Beobachten wir Menschen die Überragendes tun oder taten genauer, erkennen wir: es ist ein unbeschreiblicher Drang aus uns heraus, der uns Dinge tun lässt. Bloß weil wir es uns einreden oder „auch haben wollen“ (siehe falsche Wünsche), entsteht definitiv nichts Besonderes – weder für die Welt noch für uns selbst.
Durch die Verfügbarkeit von an sich jeder Ware und Dienstleistung per Internet-Knopfdruck erleben wir Auftragsschwankungen, die es angeblich in der Wirtschaftswunderzeit nicht gegeben hat. Wohlig verzerrt durch Vergangenheitsverklärung par excellence. Wir hatten beispielsweise in der Grundschule noch Luftschutzübungen und verkrochen uns als komplette Schule im Keller: Kalter Krieg…
Plötzlich bezeichnen wir die Welt als VUCA – obwohl sie schon immer VUCA war und immer VUCA sein wird.
„Das einzig Sichere im Leben ist die Unsicherheit.„
Unser Leben endet garantiert mit dem Tod. Wer Glück halt „fällt wie vom Blitz getroffen vom Stangerl”. Für viele bedeutet es ein Abschied auf Raten mit Krankheit und Siechtum. Grundsätzlich können wir diesen Prozess beeinflussen, steuern lässt er sich nicht und nur durch Suizid planen. Soweit die Fakten.
Wieso gieren wir so sehr nach Sicherheit? Und was hat das mit unserem Beispiel zu tun?
Wir haben ein Problem: unser Denken. Mit unserem Gehirn können wir extrem clevere Sachen konstruieren. Wir können sogar an Vergangenes und Zukünftiges denken. Wir können fantasieren und wir haben eine Art zu Fühl-Denken, die wir Bewusstheit nennen. Ob diese Fähigkeit andere Lebewesen auf diesem Planeten haben, das konnten wir noch nicht herausfinden. Zumindest nicht mit unseren gewohnten empirischen Forschungsmethoden. Ob diese „richtig” im engeren Sinne sind, wissen wir ebenfalls „nicht mit Sicherheit”. Egal.
Deshalb können wir fantasieren, was alles Schlimmes passieren kann. Wir handeln so, dass die Wahrscheinlichkeit möglichst gering wird, dass diese Dinge eintreten. Wir sichern uns also ab. Deshalb haben wir Versicherungen für alles und noch viel mehr. Glücklicher werden wir deshalb nicht. Ganz im Gegenteil, denn mit dem ständigen In-Erinnerung-rufen was alles passieren könnte, verunsichern wir uns immer mehr. Wir haben zum Plan A noch die Pläne B-Z. Gleichzeitig rauchen und trinken wir exzessiv, was empirisch belegt, letztlich ein unschönerer Abgang sein wird als sich tot zu lachen. Ja, wir sind so herrlich unlogisch. Mit Sicherheit.
Unsere Führungskraft im Beispiel ist ein Mensch wie wir auch. Dieser Mensch tut, wie er tut und will sich dabei nur sicher fühlen. Bewusst ist sich dieser Mitmensch seines Verhaltens eher weniger. Sonst würde Führungskraft ja kaum so handeln. Er oder sie handelt aus einem Effekt heraus, der der jeweiligen Situation geschuldet ist (Attributionsfehler = Macht der Situation) und nicht, weil er oder sie lügt, nicht authentisch ist oder schlicht spinnt. Vielleicht könnte Führungskraft in einer nachträglichen Reflexion ihr konträres Verhalten erkennen. In der Situation definitiv nicht. Aus der unbewussten Angst, von einer sozialen Gruppe abgelehnt oder gar ausgeschlossen zu werden.
Wir sind in unterschiedliche Rollen verhaftet. Häufig sogar zur gleichen Zeit.
Mehr oder weniger stark ausgeprägt wollen wir es anderen recht machen. Je nachdem, wie stark wir dazu gehören wollen, passen wir uns situativ an. Die Transaktionsanalyse spricht von Inneren Antreibern, die uns entsprechend übernommener erfolgreicher Muster unbewusst handeln lässt. Wir binden uns mit diesem Wunsch dazu zu gehören (letztlich ist es der Wunsch nach bedingungsloser Liebe) an die Werte und Normen von diversen Gruppen: In unserem Beispiel ist Führungskraft einmal an den Werten und Normen der „Gruppe Führungskräfte” gebunden. Kurz darauf im Emailverkehr, ist sie zu einer anderen, wohl inoffiziellen, Gruppe sehr stark verbunden und lebt deren Werte und Normen aus. In jedem Fall handelt Führungsperson aus dem eigenen Empfinden heraus „richtig”. Sie handelt so, wie wohl alle Gruppenmitglieder in dieser Situation handeln würden. Schließlich gab im Emailverkehr ein Wort das andere. Wir kennen das ja…
Erst die gleichzeitige Bindung an unterschiedliche soziale Normen entlarvt die Situation
Im stillen Kämmerlein sind wir die großen Meister. Es ist so einfach, sich auszumalen wie man etwas sagen oder tun wird. In der Situation selbst zeigt sich jedoch „das Eingemachte”: Unter Stress, der ein Ausdruck von Angst ist, regredieren (zurück gehen) wir auf ein weniger differenziertes Fähigkeitenniveau. Es sei denn, wir fühlen uns durch die Situation beflügelt. Gleichzeitig kann sie als stressig empfunden werden. Dann sind wir psychisch und physisch leistungsfähiger. Jede Führungssituation, die als solche bezeichnet und empfunden wird, ist mehr oder weniger stark von der Ausschüttung von Stresshormonen begleitet. Denn sonst wäre sie ja keine Führungssituation. Ob wir das so empfinden oder vielmehr wahrhaben wollen, ist wieder so ein Angst-Ding.
Das heißt, Führungskraft weiß nicht wie ihr geschieht, wenn sie so handelt. Zum einen handelt sie auf einem niedrigeren Niveau als es ihr möglich wäre. Gleichzeitig ist sie durch soziale Normen an zwei Gruppen im Unternehmen gebunden, die offensichtlich unterschiedliche Werte teilen (Doppelbindungstheorie). Ein Dilemma, das sich sicher niemand freiwillig aussuchen würde. Ein Dilemma, das wir alle mit dieser Führungskraft teilen. Wir alle sind heute beruflich wie privat an Anforderungen gebunden, deren Erfüllen bisweilen gegenteilige Wirkungen hat. Damit dauerhaft klar zu kommen, ohne Schaden zu nehmen, ist eine Herausforderung.
VUCA ist nicht neu. VUCA heute ist anders – und das macht es so schwierig.
Mehrdeutigkeit aushalten.
Von allen vier Aspekten des VUCA ist wohl die Mehrdeutigkeit (Ambiguity) am schwersten zu bewältigen. Denn mehrdeutig kann und wird häufig gegenläufige Aktivitäten und Wirkungen bedeuten. Diese können und dürfen oftmals nicht ohne Weiteres aufgehoben oder verändert werden. Nehmen wir nur das Beispiels eines meiner Kundenunternehmen, wo parallele Abteilungen identische Leistungen an Kunden abgeben, jedoch aus Gründen der Wettbewerbsverzerrung nicht miteinander kommunizieren dürfen. Einfach, weil die bedienten Kunden Konkurrenten sind. Eine Ambivalenz die es zwar in sich hat, jedoch verstehbar ist. Da hilft kein Lamentieren und Schimpfen auf den Arbeitgeber, der gegenläufige Ziele ausgibt. Da ist eine klärende Kommunikation von Seiten des Arbeitgebers notwendig wieso das genau so seine Richtigkeit hat und beibehalten wird. Gleichzeitig die eigene Auseinandersetzung: „Will ich in dieser Zerrissenheit arbeiten? Schaffe ich es, dies einfach hin zu nehmen und es für mich gut sein zu lassen? Ganz ohne mich dabei zu zerreiben? An welcher Stelle sage ich für mich innerlich „Stop” und engagiere mich emotional nicht weiter um mich zu schützen und den Job trotzdem dauerhaft gut zu erfüllen?”
Mehrdeutigkeit aushalten: Aus Mitarbeitersicht
Was kann ich tun, wenn sich meine Führungskraft mehrdeutig verhält?
Wird der Wechsel des Arbeitgebers nicht im Bereich der eigenen Möglichkeit gesehen (scheinbare Ausweglosigkeit), liegt eine paradoxe Entscheidungssituation vor: selbst die Wahl zur Wahl besteht nicht. Ein Mitarbeiter kann das mehrdeutige Verhalten seiner Führungskraft nicht unmittelbar ändern. Auch direktes Auffordern zu Hü oder Hot würde eher als substanzlose Provokation aufgefasst, denn als konstruktive Kritik. Einfach, weil Führungskraft aus ihrem situativen Erleben heraus „richtig” handelt und ihr „moralisch falsches Verhalten“ nicht erkennen KANN. Allein eine Bloßstellung im Bezug auf unser Beispiel würde nur Abwehr provozieren und das Arbeitsleben des Fragenden eher unangenehmer machen. Lediglich fragen kann Mitarbeiter, woher sich dieses mehrdeutige Verhalten speist. Vielleicht muss es ja so sein, nur es wurde so noch nicht kommuniziert (siehe oben).
Mehrdeutigkeit aushalten: Aus Unternehmenssicht
Wie soll, aus Unternehmenssicht, mit dieser Führungskraft umgegangen werden?
Erkennen wir an, dass ein jedes Unternehmen/jede Organisation, ein in sich funktionales System ist (Systemtheorie), ein Organismus, dann trifft diese Führungskraft keine Schuld. Zunächst.
Zunächst gilt: jegliches Verhalten, das in einem System gezeigt wird, ist erlaubt. Offensichtlich. Denn sonst würde es früher oder später Aktionen von bestimmten Menschen oder ganzen Gruppen geben, die das gezeigte Verhalten latent oder akut verändern bzw. beenden. Auch, wenn uns das unglaublich erscheint. Wer wenigstens ein paar Unternehmen aus eigenem täglichen Arbeitserleben kennt, der weiß: was in einem Unternehmen akzeptiert wird oder „normal” ist, ist in einem anderen ein absolutes No-Go. Wie in einem Unternehmen seit Jahren gearbeitet oder miteinander umgegangen wird, ist zeitgleich in einem anderen völlig neu und hip.
Sehen wir uns unser Beispielunternehmen an, dann stellen wir dort einen Changeprozess fest. Zum aktuellen Mindsetwandel, der zwar die gewachsenen Werte voll anerkennt, aus denen sich dennoch eine neue Motivwahl ergibt, werden durchaus Stühle neu besetzt. Leider findet dieses „Stühlerücken” als Posten-Prozess nach alten Mustern statt und zahlt mit dem Wie der Durchführung kaum auf die neu interpretierten gewachsenen Werte ein. Ein Dilemma.
Der Fisch stinkt vom Kopfe her. Eh klar. Ist immer so.
Was gezeigt ist, ist erlaubt. Das wissen wir bereits. Anscheinend gibt es noch(!) eine eklatante „Gap”. (So nannten mein Kollege und ich die Lücke zwischen dem was man vorlebt und dem was dann nachgelebt wird.) Das Unternehmen kommt aus diesem Dilemma nur mit deutlichster Bewusstheit. Bewusstheit in allen Belangen der Führung und des Miteinanders. Eben so, wie es die selbst eruierten und nachdrücklich gelebten Werte ohnehin schon knackig zeigen. Ja, es ist ein kollektives Dilemma und nicht das Dilemma der beispielhaft erwähnten Führungskraft. Wir können davon ausgehen: dieses oder ein ähnliches Verhalten wird in diesem Unternehmen täglich an vielen Stellen gezeigt. Ob schriftlich oder mündlich, ob in Gedanken, Gestiken oder Mimiken, ist völlig gleichgültig. Fakt ist: der Weg ist ein holpriger und bis zum Licht am Ende des Tunnels dauert es wohl noch eine ganze Weile. Das hängt davon ab, wie konsequent vorgegangen wird. Wie konsequent die oberste Führung in allen Belangen ein Verhalten vorlebt, sich prüfen lässt und gleichzeitig einfordert, was dem angestrebten Mindset entspricht.
Töten wir den Boten? Die Führungskraft drückt lediglich ein Symptom aus.
Den Boten zu töten mag wallendes Blut kurzfristig beruhigen. Es ändert an den Umständen überhaupt nichts. Im Gegenteil: die Angst und damit ein weit tief greifenderes Absichern und um sich Beißen würde bei den Verbleibenden beginnen. Die Führungskraft hat sich mit ihrem Verhalten angeboten, das im Verborgenen Schwelende zu zeigen. Besser heute als in einem Jahr. Heute können wir damit umgehen und die Weichen stellen. Je länger gewartet wird, desto schwieriger wird es, denn Muster etablieren sich umso fester, je länger sie beibehalten werden. Umso länger dauert es auch, sie zu verändern. Je nachdem wie dringend der Veränderungsbedarf ist, kann es auch äußerst schnell gehen: Spontanheilung. Doch die ist von großen Schmerzen und großen Veränderungen mit erheblichen Kosten verbunden. Wir wählen selbst.
Kollektive Angstbewältigung muss her
Betrachte ich den betroffenen Mensch und andere Menschen in diesem Unternehmen, fällt mir der Gedanken sehr leicht, dass diese Menschen in einem anderen Kontext so ein Verhalten nicht zeigen würden. Wobei es dort auch heute bereits Menschen gibt, die ein solches Verhalten niemals zeigen würden.
Das Unternehmen braucht eine durchgängig funktionierende Psychologische Sicherheit:
– Fehler sind Lernquellen und Chancen
– Risiken zu übernehmen hat niemals Nachteile
– Fragen stellen, auch unangenehme, ist erwünscht
– Probleme werden sachlich angegangen. Niemand hat Interesse einen Schuldigen zu finden.
– Begründetes Widersprechen ist schadlos erlaubt
So bald wir jemand anderen herabsetzen, beginnt in uns ein Rechtfertigungsmechanismus
Setzen wir andere herab, fühlen wir uns ihnen überlegen. Das belegen wir dann anhand von „Fakten”. Wobei allein bereits eine Rechtfertigung die Unterlegenheit zeigt. Das geht so weit, dass wir anderen sogar die Eigenschaft als fühlendes Lebewesen, geschweige denn als Mensch, absprechen. Die frühere und leider auch aktuelle Weltgeschichte zeigt das allenthalben.
Wieso muss sich Führungskraft mit emotionalen Ausbrüchen über andere stellen? Ist das ein Persönlichkeitsproblem oder ein kollektives Führungsproblem? Wie werden im Unternehmen Führungskräfte ausgewählt und gefördert?
– Wie werden Leistungen im Unternehmen anerkannt?
– Wie wird mit Minderleistung umgegangen?
(Wobei hier mit „Leistung” nicht nur die produktive Arbeitserbringung sondern auch die Arbeit am Miteinander gemeint ist, die ja wiederum die Produktivität direkt beeinflusst.)
– Müssen Menschen um ihre Positionen bangen, wenn sie „nicht artig” sind?
– Wer bekommt wieso welchen Posten?
Mehrdeutigkeit aushalten: Aus Sicht der Führungskraft
Mit allen Wolfsrudeln zu heulen verstrickt in immer weitere Mehrdeutigkeiten. Am Ende weiß ich gar nicht mehr für was und gegen was ich bin und für was ich stehe. Noch dazu ist da irgendwo auch die eigene innere Stimme, die da an irgend einer Stelle fragt und ruft und mahnt: „Bin das wirklich noch ich oder ist das ein Ego-Trip?” Das brennt aus.
Mit diesen drei Ansätzen sollte sich Führungskraft schützen:
1. Ich bleibe meinen persönlichen Werten treu:
Als wer will ich vor mir selbst gelten (täglicher Blick in den Spiegel)?
Auf was als mich selbst will ich in x Jahren blicken? Auf eine Wüste oder auf üppiges Feld? Bin ich Gulli oder Quelle? Bin ich Auspuff oder frischer Wind?
2. Ich bleibe den Werten meines Unternehmens treu:
Als wer wollen wir in der Welt wahrgenommen werden?
Wozu tun wir das alles?
Wie wollen wir miteinander arbeiten um zu leben?
Welche Menschen brauchen wir dazu?
3. Ich bleibe den Werten der Führungskräfte treu:
Als Führungskraft habe ich eine Rolle zu erfüllen. Erst im zweiten Schritt gebe ich dieser Rolle mit meiner Persönlichkeit Farbe.
Das schafft Vertrauen: Denn alle anderen im Unternehmen können sich auf bestimmte Verhaltensweisen von Führungskräften verlassen.
Das schafft Entspannung: Es sind nicht die eigenen (Ego-)Wünsche „Weil ich das so will”, sondern es ist Aufgabe der Rolle „Weil es eben zu tun ist”, die Verhalten lenkt. Damit entsteht Vergleichbarkeit, denn Aufgaben sind der Rolle – gleichgültig wer sie gerade ausfüllt – geschuldet und nicht einem individuellen Willen. Schließlich ist Führen ja kein Selbstzweck. Führen ist eine Funktion, die Verhaltensweisen von vielen zielgerichtet auf den Zweck und die Vision des Unternehmens bündelt.
Essenziell, einfach und doch schwer: echtes Miteinander entwickeln und Menschen gewinnen
In einer Organisation, in der an einem Strang gezogen wird, wird nicht nur dauerhaft Herausragendes geleistet. Die gemeinsame Beschäftigung mit den Dingen macht auch richtig Spaß – dauerhaft. Trotzdem wird einem da nichts geschenkt, denn die Herausforderungen des Marktes sind wie sie sind. Wer da noch Kraft hat gegeneinander zu arbeiten… Da könnte man ja auf die Idee kommen, dieser Organisation gehe es noch zu gut – auf eine letztlich irrelevante Weise.
Gute Zeit & Viele Grüße!
Jörg Romstötter
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Meine Hilfestellungen zur Selbstführung und damit zur Führung anderer, erscheinen nicht immer leicht in ihrer Umsetzung. Wobei sie sich gerne offenkundig plausibel, „einfach” und eingängig lesen. Diese Vorgehensweisen, werde in ihrer Umsetzung sowohl als äußerst einfach und äußerst schwierig empfunden. Je nachdem, welche Qualität innere „Arbeit” jemand schon mit sich angestellt hat. Selbstführung beginnt mit der Selbst-Begegnung. Ohne sie ist jede erlernte Vorgehensweise lediglich vordergründiges Tun und funktioniert nur rudimentär: Wir werden als „Tool-Anwender” entlarvt.
Selbst-Begegnung ist ein Stufenprozess: Wer eine „Stufe” erreicht hat, sieht sich unmittelbar mit der nächsten konfrontiert. Wer keine „Stufen” erkennt, ist nicht etwas schon „angekommen” oder gar „fertig”. Der sieht lediglich (unbewusst) von der nächsten Stufe weg. Was natürlich auch völlig ok ist.
Eine der wirksamsten Möglichkeiten zur Selbst-Begegnung und gleichzeitig zur Selbstführung ist seit jeher die Natur. Und dabei im Besonderen das Alleinsein draußen. Sich selbst ein wenig zuhören inmitten der weitenden, klärenden, stärkenden und erdenden Natur, ist ein ganz besonderes Geschenk. Ich wünsche Dir und mir den Mut, dass wir uns dieses Geschenk immer wieder machen.